卷尾语　软银持续成长不停止的秘密

时价总额200兆日元的世界头号企业

孙社长的终极目标设定，始终都是“成为第一名”。

这一点，正如我在第一章就已经说过的。

而且这个第一名，不是单纯的第一位，他努力的目标始终都是“压倒性的第一名”。

面对当时我们的竞争公司，软银只拥有数万人规模的ADSL业务用户，但是孙社长以软银要获得竞争公司数十倍的“获得100万的用户”为目标，加入到ADSL业务的竞争当中，并最终实现了这个目标。这件事就是一个十分有代表性的实例。

那之后，2013年软银在销售额、营业利润、纯利润等所有方面都超过了日本最大的移动运营商NTT DoCoMo，坐上了业界第一的宝座。

而且现今，孙社长已经在凝视着下一个“第一名”的目标了。

2016年的7月，软银收购了英国的芯片设计龙头企业ARM，成为人们热议的话题。

收购的金额大约是3兆3000亿日元。

收购沃达丰公司时，花费了1兆7500亿日元的金额，成为日本企业收购史中最大规模的收购。

ARM公司设计的芯片，从智能手机到平板电脑，再到各种软件等，在世界上被广泛使用，为苹果、三星等多个企业提供着产品。特别是智能手机领域，“世界上97%的手机终端都搭载着ARM的芯片”，具有压倒性的市场占有率。

孙社长并不是为了成为智能手机市场的第一名而对ARM公司进行收购的。

到现在为止，计算机世界里反复上演着百花争艳的场景。而且，接下来会到来的是“IOT”时代，孙社长如此考虑着。

“IOT”，这是取了“Internet of Things”（物联网）的开头字母，到现在为止主要连接在个人电脑和移动设备等机器上的因特网，今后也将连接在各种物品上。

今后的汽车和家用电器等，所有的物品都会接上互联网。总之，就是所有的物品都将成为互联网的末端设备。

如果是那样的话，就会需要远远超过手机和平板电脑数量的芯片。到那个时候，如果想要取得压倒性的市场占有率，那就只能收购ARM公司了。

由这个实例而引发了世人的疑问：“收购这家公司花费这么大的价钱，值得吗？”但是我认为，对于孙社长来说，是因为他有着“这次绝对会赢”的信念。

甚至孙社长可能还会认为“只花3兆多日元就能收购这样一家好的公司，真的是太划算了”吧。

对于孙社长来说，他现在的参照榜样可能就是英特尔公司。

从20世纪90年代到现在，因特尔公司作为半导体的制造商就一直位居世界第一，持续保持了个人电脑用CPU的压倒性的市场占有率。但是从个人电脑的时代到物联网的时代，如果继续出现百花争艳的状态，ARM公司的优势就会越来越大。

那个时候，软银将会成为“压倒性的第一名”。

孙社长将那个设定为最终的目标，并且还用具体的数值显示了目标。

2010年，软银成立30周年，软银发布了“新的30年的目标”，即“30年后，软银将成为时价总额为200兆日元的企业”，并十分明确地表明了这个目标。

如果这个目标能达成的话，我们预测软银将在2040年可能进入世界时价总额前十名的公司之列。

现在的软银，集团总资产大约是11兆日元，200兆日元的目标单纯计算是接近于现在大约20倍的数字。

孙社长期望能将这个目标达成。

“10兆、20兆的说法已经过去了。接下来是100兆、200兆的说法了！”对于孙社长来说，应该就是这样的感觉吧。

大概在2000年，我和孙社长曾经一起制订了“软银300年计划”。

不是10年或20年，而是300年以后的未来，软银会怎样？对此我们两人认真地讨论过，现在还能想起来，我们当时把想法记录在了一卷长长的纸上。

那个时候，孙社长就曾提出这样的问题：“每年需要增长多少百分比，才能超过100兆日元呢？”

这些不同的数字目标，并不是孙社长突然定出的，对于孙社长来说，这是很早以前就一直在关注的目标。

在低速成长的日本，成长还能继续吗？

不管是公司还是个人，能持续成长的话，是因为总是设定了很高的目标。(https://www.daowen.com)

因为设定了高目标，所以从那里反过来计算的“今年／这个月／今天的目标值”就是固定的。“为了达成目标，现在应该做什么”也就会一目了然。

可是多数的日本企业，都会去积累“现在能做的数字”。

“因为今年不景气，所以我们就先把目标定在与前一年相比的101%吧。”

用这样的思考方式，结局也就是维持现状而已。没有任何从自身方面要去进一步提升的主观要素。

现在的日本企业不能成长的原因也就在这里。

原本日本人就有对于结果性的目标提交方式表示恐惧的倾向。

如果对美国人说“如果你能达成目标的话，就让你出人头地哦”，他们就会给自己随意地设定一个很高的目标。

“比起去年，我今年需要达成135%，一定要超过我的竞争对手。”他们一般会这么去思考。

但是同样的话如果对日本人说了，日本人通常会这么反应：“如果达不成目标会更糟糕，还是把目标设定为跟去年相似的101%吧。”最后就成了这样。

总之就是不想失败。为了不失败，就会把成功的标准放到很低。那么想的话，目标值自然就下降了。这样就很难获得成长，不能赢过国外的企业也就是理所当然的了。

日本人如此这般害怕承担风险，是因为处在一个不太容许风险的社会环境当中。

如果只是失败了一次，评价里就会始终跟着一个“×”。只要这样的评价机制不发生改变，在日本企业工作的人也许都会一直持续这种畏惧挑战的状况。

在风险的容许度很低的组织当中，想持续创造出更高结果的方法只有一个——那就是“高速PDCA工作法”。创造以失败作为前提的组织机制，如果能将失败与成功相联系，失败就会变得不再是失败了。

一边承担着一定的风险，一边积累着小的成功，朝着更高的目标，不断地让“高速PDCA工作法”运转下去。

如果那样做，在我们自己意识到的时候，就已经站在让自己都惊讶的高山山顶上了。

如果以“第一名”为目标，谁都可以获得成长

孙社长实践着的“第一名战略”，不仅仅只是适用于企业的经营。

个人即使是在确立工作目标时，也应该以成为第一名为目标。

如果是营业人员，“在同部门成为第一名”，“在同一个地域的负责人中成为第一名”，“在同期的社员中成为第一名”，每个人都应该有这样所谓的身边的榜样。他们都将成为我们参照的模范。

将超过那些人业绩的数值设定为自己的理想目标，从决定“我要干一场”的那个时候开始，你的“高速PDCA工作法”就将开始运转。

当然，我想公司也会给我们一定的工作最低指标，如果那个指标只是部署在第二位的数值，即使你达成了那个目标，也只能一直是第二名。如果希望自己能获得更大的成长，就在定额目标之外设定自己的终极目标，这是非常重要的。

如果能做出第一名的成绩，即使你只是个新人或者是个年轻人，人和信息还有金钱都会聚集而来。

和别人或团队在一起工作的时候，也会出现“想要和第一名在一起工作”这样被指名的事情。如果和优秀的合作者一起工作，就能共享有益的信息和工作技巧，然后做出更好的成果。

上司在分配工作任务时，也会首先从第一名开始询问并分配。

就如首先会被上司直接点名询问：“有一个很有可能向我们公司预定产品的大客户，你要试着挑战一下这个客户吗？”这样的人一定是做出顶尖业绩的人。

对于能做出业绩的人，从公司那里也可以申请到大的预算和经费。

即使是个人的工作，成为第一名能收获的价值也是你预想不到的。

使用“高速PDCA工作法”做出结果，不仅仅是销售额或利益等业绩。

改变你的工作方法也是有可能的。

虽然现在每天加班到很晚，但是想要用更短的时间做出成果，如果你那样想的话，可以将每天的工作单位设定为“工作到晚五点半为止”，在那个设定的工作时间内运行“高速PDCA工作法”就可以了。

工作的效率将不断提高，你应该可以成为“单位时间内生产效率最高的第一名”。

如果是属于组织的人，几乎所有的情况都是由公司给出具体的目标。

但是，如果是“被公司或上司要求了所以只能做”的情况，不仅工作热情无法提高，而且所给出的目标也容易成为单纯的压力或负担。

比起那样的情况，自己设定一个高的目标，自己一边下功夫一边做出结果，工作做起来一定会变得更愉快。

因为不管对于什么样的人来说，都会有一种生活方式，是将自己想做的事情变成自己的理想。所以，首先是我们需要决定那件事就是“我要去做的”。

像孙社长、我以及其他成功人士那样，如果我们能从实际工作出发，踏实肯干，不管是多么宏伟的目标，我们都一定可以达到。

自己的人生不要受他人的控制，为了能按自己的意愿生活下去，希望大家一定使用“高速PDCA工作法”，使之为自己的工作和生活发挥最大的作用。