物流战略管理的环境分析
物流战略管理环境分析是企业物流战略决策的前提和基础。企业物流战略环境分析主要是对企业物流外部环境和内部条件的分析。外部环境分析的目的是趋利避害，即通过分析抓住机会，避免威胁。外部环境度量可以由复杂性和稳定性两个维度分析，内部条件分析的目的是扬长避短，即通过分析发扬优势，克服劣势。
1.企业物流外部环境分析
所谓物流企业的外部环境，是指存在于企业之外，对物流企业活动的开展产生决定性影响的各种因素的总和。物流企业外部环境主要由一般环境因素和行业环境因素构成。物流企业外部环境对企业物流活动来讲，是不可控因素，企业无法改变外部环境，外部环境的存在与变化是不以企业的意志为转移的。但企业可以通过对外部环境的分析，寻找自己发展物流的机遇和空间，从而确定自己的物流发展战略。
（1）一般社会环境
社会环境分析即宏观环境分析，可细分为政治、法律、经济、社会文化和技术等五种环境分析。
第一，政治环境。政治环境主要包括政治制度、政党制度、政府治国的重大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。政治环境是影响一国政局稳定的最根本因素，而国内政局是否稳定，必将影响企业的发展。现代物流业得到了政府的重视，表现在国家领导人针对我国物流管理问题发表过多次讲话、各种物流会议不断召开，为现代物流业的发展提供了良好的政治环境。
第二，法律环境。法律环境主要受国家的立法制度、各项法令法规的建设及执行情况等因素的影响。一个地区或国家的法律体系是否完善对于物流企业的发展至关重要。
第三，经济环境。经济环境是指国民经济发展水平、国家经济政策和社会经济发展的战略制定及实施情况，国内外经济形势及其发展趋势等。
在经济环境中，关键性的战略因素有：国民经济发展状况及其发展规律、国民生产总值及其变动趋势、人均收入及其变动趋势、利率水平高低、货币供给松紧、失业人员的比例、通胀的程度及变动趋势、国民收入分配及再分配过程中的积累与消费、投资与储蓄的比例状况以及工资与物价的控制状况、资源供应与成本、市场机制的完善程度等。
就企业而言，如果经济发展良好，一般来说企业也会处于有利地位；反之，如果经济萧条，市场不景气，对企业就可能不利。物价水平和通货膨胀程度对企业也会有很大影响。在劳动工资、原材料价格不断增长，而商品价格却不能同步增长的情况下，企业就必须千方百计降低消耗、提高劳动生产率，以保证赢利。政府制定的产业政策也会对企业经营与物流管理产生重大影响。在经济发展的不同时期，政府会制定鼓励发展或约束发展的产业政策，以及相应的税收、信贷等措施，财政金融政策也是不可忽视的因素。总之，经济增长率、物价水平等指标将直接影响消费者的可支配收入量和购买力，从而改变了市场容量和企业生产规模，最终将对企业的物流活动产生影响。
当今世界经济全球一体化已不可逆转，资源在世界范围内更加自由、全面、便捷地流动和配置，使得世界各国经济愈益相互开放和融合，各国经济的发展、变化愈益相互影响和制约。企业对宏观环境的分析，不能离开经济全球一体化这个大背景。
第四，社会文化环境。社会文化环境是指社会文化发展水平的概况，包括社会结构、风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德与人口统计因素、自然资源与生态环境和地理条件等。
第五，技术环境。技术环境是指社会科学技术的发展水平与发展趋势。现代科学技术为现代物流业的发展提供了广阔前景与技术支撑。现代科学技术，尤其是IT技术及自动控制技术的发展，使得社会生产过程中的各种“流”，主要是物流、商流、信息流、资金流的流动数量和流动速度大大增加，尤其是以现代技术为支撑的资金流、信息流速度的加快，要求与之相应的物流更加快捷；同时由于信息技术在物流领域的广泛运用，将信息流和物流进行集成已成为一种趋势。这两个因素共同促进了现代物流业的发展。
（2）行业环境
企业行业环境分析，亦称特殊环境分析，是企业的直接环境因素。行业环境分析一般包括：行业因素分析和行业竞争结构分析。行业因素包括行业的发展阶段、规模和趋势、进入该行业的障碍、行业中供应商的数量和集中度、行业中消费者的基本特征等。
根据生命周期理论，一个行业的发展需要经历四个阶段，即开发阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业可以通过分析其所在行业的发展水平确定该行业所处的发展阶段，并据此制定不同的物流战略。如果企业所在行业处于开发阶段，那也就意味着该行业还是一个新兴的产业，它的发展潜力和发展空间比较大，市场中的竞争者较少，企业可以采用发展战略，企业物流系统的建设可以高于企业物流的现实要求，即进行超前建设为将来的发展打好基础；如果企业所在行业处于成长阶段，产品的种类减少、生产标准化程度增加，客户需求和市场竞争者的数量同时增加，企业也可采用发展战略，但物流系统应该加强配送功能的建设，保证现有销售渠道的畅通以降低缺货情况的发生；如果企业所在行业发展到成熟阶段，产品的开发和研究投入开始减少，社会对企业产品的需求下降，企业可以采用适当紧缩战略，企业的物流设备、设施投资应适当减少，部分设施也将退出使用；如果企业所在行业发展到了衰退阶段，企业物流战略继续采用紧缩战略，物流支出将继续下降，应该以维持基本服务水平为主，而不应该进行新设施的投资。
2.物流企业内部条件分析
企业内部条件是相对于外部环境而言的，是指物流企业发展的内部因素。相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是物流企业发展的基础，企业从事物流活动的能力取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。同时，企业内部条件也是一个动态的概念，并不是一成不变的。
战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些物流资源与物流能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业物流产生怎样的影响和制约。企业内部条件分析主要包括以下两个方面：
（1）物流企业资源分析
企业开展物流活动必须具备一定的基础条件，其主要内容是企业的物流资源，以及在物流资源基础上组合起来的物流能力。
企业的物流实力首先反映在企业的物流资源基础上。企业的物流资源，指贯穿于整个物流企业各环节的一切物质与非物质形态的要素。其主要内容分为两类：
第一，有形资源。企业的有形物流资源，主要是物质形态的资源，如各种物流设施、设备、物流网点及物流工具等。另外，企业的财务资源，如现金、债权、股权、融资渠道和手段等，也可归于有形资源一类。有形资源是企业开展物流活动的硬件要素。
第二，无形资源。企业无形资源的种类很多，主要包括以下一些内容：人力资源、组织资源、技术资源、企业文化和企业形象。
人力资源：企业内有关物流技术和管理人员的类型，以及他们的知识、经验、适应性、预见能力和学习能力。
组织资源：企业内部的物流组织结构、各部门间沟通、协调的效率，以及用户规模、物流服务网络。
技术资源：企业现有物流技术状况、技术储备等。
企业文化和企业形象：企业的价值观、企业精神、企业经营理念，以及企业在社会公众、顾客、利益相关者中的形象等。(https://www.daowen.com)
企业物流资源分析的目的，是为企业物流资源配置提供必要的依据，从而更好地发挥企业的物流优势。企业最重要的物流资源毫无疑问是人力资源。人才是企业发展的关键，因而把合适的人置于合适的岗位，人才与职位的恰当配置是非常重要的。同时，在现代企业中任何一种资源只有同其他资源结合在一起，才能发挥其应有的作用。因此，资源的结构平衡问题也就值得企业重视。此外，对企业来讲，有些资源可能是短缺的，甚至处于“瓶颈”状态，因而以短缺资源或“瓶颈资源”作为资源配置的基点，也是企业必须考虑的。再者，新技术的发明、新工艺的应用，以及员工劳动技能的提高，必将改变企业的物流资源配置结构，因而企业物流资源的配置必然是动态的，需要不断地加以调整。
（2）物流企业能力分析
物流企业能力是与物流企业资源密切联系的。所谓物流企业能力，就是能够把企业的物流资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能，主要体现为对物流资源的利用与管理能力。
企业既要分析物流资源状况，更要分析物流能力水平。企业物流能力只有在物流活动中才会逐步显现出来，任何企业都不可能具备无所不能的物流能力。资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在发挥前往往是难以评价的，资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源才得以体现。在经济全球化不断推进的条件下，资源可以突破区域、国家的界限，但对资源的使用能力只有靠企业自己不断地增强。
3.物流环境的新变化
20世纪90年代以后，推动物流发展和物流地位改变的环境要素有以下几个方面[10]：
（1）消费者行为的变化
以个人收入和闲暇时间的增加为背景，20世纪90年代以后，人们对生活的追求从原来的温饱型、数量型转向小康型，重视生活的质量。伴随着这种生活意识的变化，在经济社会向国际化、信息化以及人口结构高龄化急剧转变的基础上，出现了消费者价值的多元化以及生活类型的多样化的趋向，其结果是消费开始向个性化和多样化方向发展，表现在消费行为上就是，人们不再侧重购买为满足需求规模而大量生产的商品，而是在重视商品质量和体现自己生活方式的基础上，购买具有差别化的商品。这种消费行为上的变化对企业的生产和经营产生了深远的影响，同时在适应消费行为变化的过程中强化了物流管理在企业战略中的地位。
（2）生产经营方式的变化
在大量消费社会中，当厂家研制、开发出新产品以后，通过各种各样的媒体，特别是电视广告等促销手段的运用和商业推广，能唤起全国规模的需求，这种营销的背后隐含的是消费者具有“与他人一致”的消费意识。与这种消费者统一的消费行动相对应，零售业以百货业和综合超市为中心，通过大量购进、大量陈列廉价的商品来推动销售额的增长。
但是随着消费个性化、多样化的发展，原来那种商品在一部分人中开始流行后，大家争相购买的情况会越来越少，而且流行商品的生命周期也会越来越短。在这种状况下，厂家要准确预测特定商品的流行程度十分困难。此外，基本生活必需品在全社会得到满足之后，商品在质量上的稍微改进或价格的稍微降低都不能大量激发消费者的购买欲望，因而开发出具有爆发性需求规模的革新产品也会越来越困难。
正因为如此，如今很多企业都在积极开展多品牌战略，即将原来的产品加以改良，附加各种机能，形成产品间微妙的差异，积极开展多品种生产战略。多品种战略的实施意味着企业的经营从原来生产主导的消费唤起战略转向消费主导的商品生产战略。这种战略转换也改变了原来从事专职大量运输、贮存的物流服务管理活动，要求物流既讲求效率，又能促进生产、销售战略的灵活调整和转换。
（3）零售形式的多样化
对应于消费个性化、多样化发展，零售业中以家居日用品为中心，进货品种广泛的零售店、购物中心等业态的销售额急剧扩大。另外，由于生活类型的多样性带来了诸如活动时间深夜化、利用汽车购物等消费行动的多样化，因此在零售业中通宵营业的24小时店（便利店）或利用汽车购物为前提的郊外仓储式商店等新型业态也相继诞生，并实现了快速成长。这些都改变了原来的流通格局，同时也推动了物流服务的差异化和系统化管理的发展。
（4）无库存经营的倾向
零售业中与消费个性化、多样化以及企业多品种生产相对应，无论在既存的零售业态百货店和超市中，还是在新兴的24小时店等新业态中，经营的商品品种数都越来越多。但是与此同时，由于政策、环境、房地产价格等原因，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，特别是在大都市中，由于人口密度大、地价昂贵、消费更新快、环境限制严格等原因，更加限制了仓储店和仓储空间的扩大。在这种情况下，只有提高店内管理效率通过加快商品周转来抵消仓储空间不足等问题。如今，在国际上大型零售业的经营方针均已从原来通过新店开设寻求外延型发展，转向充实内部管理和投资，积极探索内涵型发展。除此之外，另一个推动零库存经营的原因是由于消费行为的多样化、个性化发展，生产企业商品多品种、少数量生产，实际需求的预测十分困难，在这种状况下，库存越大零售企业承担的风险也越大，因此为了降低风险，零售企业必须尽可能地压缩库存，实现实时销售。具体看，现代零售企业的管理重点是：迅速确定经营中的“畅销品”与“滞销品”，以此为基础确定订货商品的种类和数量（单品管理）；在有限的空间里陈列更多的商品，降低销售风险，极力抑制各类商品的库存量，彻底实现无库存管理和库存成本的削减（无库存经营）。
（5）信息技术的革新
“单品管理”和“无库存经营”能成为现实，首先是因为20世纪80年代后期展开的信息技术的革新，具体反映在POS系统（point of sales，销售时点信息管理系统）和EOS系统（electronic ordering system，电子补充发货系统）的导入。POS系统是指在商品销售时，通过OCR（optical character reader，光学式自动读取）方式的现金出纳机读取每个商品的条形码，进而利用计算机对商品品种、价格、数量等销售信息进行处理、加工的系统。EOS系统是指在店铺输入订货数据，然后利用通信网络向卖方、企业总部或配送中心的计算机传送订货的系统。
POS系统和EOS系统自开发以后，在商业领域迅速得到了推广和普及，并大大改变了流通绩效，推动物流管理的现代化。从直接带来的利益看，POS系统的导入提高了现金收纳作业的速度和正确性，节省了人力成本，实现了流通效率化。与此同时，在软件利用方面，加工、分析过的电子信息可以作为经营战略决策的依据和信息来源。具体表现为：可以据此及早把握“畅销品”“滞销品”的状况，提高商品周转率，并且还可以调整商品陈列和空间设置，构筑充满魅力的商场。此外，将这种信息与顾客信息相连接，可以推动开发符合顾客需求的新产品，进一步与EOS系统连接，可以在补充订货自动化的过程中，防止次品，降低库存水平等。
（6）O2O运营模式的兴起
O2O即Online To Offline（在线到离线／线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O运营模式可以利用互联网或移动互联网把用户在线下的、实际的需求传递到或引导到线上，同时又能把传递到线上的需求再返回线下，发挥了需求传递和价值传递的桥梁作用。O2O模式在电子商务企业和互联网企业的应用广泛，团购网、外读网、社交网等较早实现了线上购买消费、线下享受服务的互动体验式消费模式。近年来O2O模式逐渐被物流企业所关注、重视、尝试。
当前，物流企业客户的服务需求呈现出多品种、小批量、多批次、长周期的特点，需要物流企业能不断提供更灵活、高效、实时的服务体验。因此，物流企业必须以客户为中心、最大限度地覆盖客户营业网点，这就需要物流企业拥有和掌握更多的分拨中心、干线资源、落地配资源等线下的物流资源。大量的中小型物流企业很难有能力自建或整合这些物流资源，需要通过一种新的模式联合，抑或由第三方企业整合这些资源并分享给中小物流企业使用，共同满足客户日益增长的多样性、个性化的需求。
当前，物流企业从业者越来越年轻化，互联网和移动互联网接受度强、使用频率高，成为物流企业尝试O2O模式的人员基础。更为关键的是，O2O模式是基于智能手机端的应用，物流领域是天然适合移动应用的行业。在沟通便捷的基础上，像骡迹物流这样的新兴物流App还做到了利用大数据进行多维度、高效率的车货匹配，节省了司机的时间。基于移动互联网的O2O模式，物流公司的车辆定位不再依赖于车载终端，灵活实现货物跟踪监控管理，物流公司快速与合作物流资源企业建立沟通和互动，高效整合物流资源，协作完成物流业务操作。O2O运营模式提前让线下的服务走到线上，提前协调各方资源，为业务操作做准备，避免各交接环节的时间浪费，明显提高了协调性和工作效率。
O2O模式能够加强货主与物流公司之间的互动，直接提高货主的消费体验度。基于智能手机和移动互联网，货主可随时联络物流人员沟通业务需求，物流人员可及时反馈业务信息，有效改善货主的服务体验。物流公司的业务操作逐渐摆脱了传统的传真电话、邮件的沟通方式，取而代之的是微信、App客户端、物流群等自媒体交流方式，交流和协作处理业务时效性大大增强。
O2O模式能够实现物流企业之间的业务协作和支持。物流公司之间通过手机App软件或微信平台，随时保持信息互换，能在极其短的时间之内建立起业务协作关系，互相配货、互相配合、互相支援，以最经济、最便捷的方式形成联盟。
总之，O2O运营模式虽然首先在消费行业和互联网行业出现并盛行，但是基于物流企业的业务特点和不断移动的性质，天然与O2O模式有着契合点，未来物流企业的变革之路和发展方向将会是由O2O运营模式代替传统的物流运作模式。
上述环境的变化，要求企业必须从全局和长期的角度，设计企业物流组织，改善业务流程，定位物流目标，开发物流技术，优化物流方案，即实施物流战略管理。这样，才能实现物流合理化，提高企业的竞争力。
