物流战略规划制定
随着经济全球化及科学技术的迅速发展，企业经营环境瞬息万变。为了适应其外部环境的变化，各类企业必须基于未来发展的战略研究，制定物流战略规划，确定科学合理的物流战略目标。物流战略规划是企业制定的物流目标、任务、方向，以及实现物流目标的各项政策和措施。具体说来，它包括确定企业物流战略目标，选择物流战略制定的方式，制订和选择物流战略方案。
1.物流战略目标[11]
企业物流战略的目标应与企业物流管理的目标相一致，具体来说，主要有两个方面：降低物流成本、改进服务质量。
（1）降低物流成本。现代企业的经营核心是获取利润，在企业收益不变的情况下，如果企业降低成本支出就可以实现企业利润增加的目标。
（2）改进服务质量，满足用户需求。随着生活水平的日益提高，人们的消费观念也在逐渐地发生变化，从以前只重视价格开始转向关注产品或服务的质量。因此，满足用户需求、改进服务质量应该成为物流战略的目标。尽管提高物流服务水平将大幅度提高物流成本，但只要成本增加的幅度小于收益增加的幅度，企业改进服务的物流战略就有实施的可能性和必要性。
2.物流战略规划
制定物流战略规划的方式，一般有以下几种：
（1）自上而下的方式，是指先由企业物流部门的高层管理人员制定物流战略的框架或者全局性的战略，然后由物流部门的基层管理人员根据自身的实际情况将战略框架或全局性战略进行具体化，最终形成一个系统的战略方案。
（2）自下而上的方式，是指企业物流部门的高级管理人员对方案不发表任何指导性意见，先直接由基层管理人员提供物流战略方案，然后由高级管理人员将各基层管理人员提交的战略方案进行综合和修改，最终形成物流战略方案。缺点：协调困难。
（3）上下结合的方式。这是前两种方式的混合使用。企业物流部门的高级管理人员和基层管理人员共同讨论，双方同时进行两个层次的物流战略的制定，最终通过磋商的方式权衡管理人员提出的各种战略实施方法，制定出适合企业物流动作的战略方案。优点：民主集中，可行性强。缺点：所需人力大、时间长。
（4）邀请外部专家或咨询机构制定。被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可供选择的物流战略方案。
（5）企业与咨询单位合作进行。这种方式可以弥补上一种办法的不足，以取长补短。
3.物流战略方案的制定和选择
（1）企业物流战略的类型
根据研究需要物流战略可以按照不同角度分类，按企业规模、战略空间等，但本章主要研究按物流战略态势分，分类如下：
发展型战略。发展型战略（又称进攻战略）是指企业依靠自身力量或同其他企业进行联合，以促进物流管理不断发展的一种战略。这种战略的特点是不断开发新的物流服务项目和新的物流市场，掌握市场竞争的主动权，以攻为守、主动出击、先发制人，不断提高市场占有率。它包括物流技术开发战略、物流市场扩张战略、物流服务扩展战略等。发展型战略适用于处于有利的发展环境，在物流技术、市场上占有很大优势的企业。具体类型主要有：单一经营战略、一体化战略、多元化战略、联盟战略、全球化战略。
稳定型战略。稳定型战略（又称维持战略或防御战略）是指企业在一定时期内以守为攻，待机而动，以安全物流为宗旨，不冒较大风险的一种战略。这种战略的特点并不是消极防守，而是以守为攻，后发制人。其具体内容包括：战略方针是避实就虚，乘虚而入；在技术上实行拿来主义，以购买专利（物流服务软件）为主；在物流服务开发上实行紧跟战术，后发制人；在物流服务方面不盲目追求物流规模的扩大，而是着眼于降低物流成本，提高效率。它一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势，或市场不稳定，物流服务中既无突出优势，又无明显有利因素的企业。一般包括：暂停发展战略和抽资战略。
紧缩型战略。紧缩型战略（又称撤退战略）是指企业在一定时期内缩小物流规模或取消某些物流服务项目的一种战略。企业在经济不景气时期常采用这种战略，其特点是一种战略性撤退。它包括环境突变时采取战略转移、局部撤退、先退后进等策略，一般适用在物流环境中处于严重不利地位的企业。这类企业为寻找新的出路，常采用这种战略。它包括转变型战略、放弃型战略、依附型战略、破产清算型战略等。
企业在实践中常常把以上三种类型结合起来使用。
（2）企业物流战略的创新[12]
企业经营的外部市场环境的不断变化以及生产企业新型营销体制的出现，使企业在物流战略方面不得不求新、求变，以适应这些环境的变化。企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地实施物流战略，成为企业谋求长远发展的重大课题。从总体上看，企业物流的革新与发展都是紧紧围绕产、销、物紧密结合而开展的，其表现出来的战略主要有以下几方面：
第一，即时物流战略。自20世纪80年代中期以后，企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展，其中即时制管理得到了广泛的重视和运用。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。
即时化的物流战略又表现为以下两个方面：
即时采购。即时采购是一种先进的采购模式或商品调达模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。要做到即时采购，一个很重要的方面是如何确立与上游供应商的关系。在传统的采购活动中，企业与供应商只是一种简单的买卖关系。在即时采购条件下，企业是与少数供应商结成固定关系。
即时销售。对于生产企业而言，物流管理的另一个重要机能就是销售物流。推行即时销售一个最明显的措施是实行厂商物流中心的集约化，即将原来分散在各分公司或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的效率化、省力化和智能化。即时销售体制的建立除了通常所说的物流系统的构建外，信息系统的构筑也是必不可少的。如今很多企业一方面通过现代信息系统（如POS系统、数字库存管理系统等）提高企业内部的销售物流效率；另一方面也积极利用EOS、EDI等在生产企业同批发企业或零售企业之间实现订、发货自动化，真正做到销售的在线化、正确化和即时化。
第二，协同化或一体化物流战略。协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。协同化或一体化物流战略是基于两方面的原因而产生的：一方面，社会产品的极大丰富，消费者的消费呈个性化、多样化的发展趋势，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的趋势，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送；另一方面，一些中小企业从经营成本和竞争压力以及技术等诸多因素考虑，由于自身规模较小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统，因此难以适应如今多频度、少量配送的要求。即使有些企业具有这些能力，限于经济上的考虑，也要等到商品配送总和能达到企业配送规模经济要求时才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨。面对上述问题，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业间对立或企业规模与实需对应矛盾的协同化或一体化物流应运而生。
目前协同化的物流战略主要有三种形式：
横向协同物流战略。所谓横向物流协同是指相同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营的机制。从实践上来看，产业内不同企业之间的物流协同，往往有两种形式：一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品的集中配送和处理；二是各企业放弃自建配送中心，通过建立共同配送中心实现物流管理的效率性和集中化。不同产业之间的协调物流是将不同产业的企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达成企业间物流管理的协调与规模效益性。这样既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益以及经营战略的有效实施。
纵向协同物流战略。纵向协同物流战略是流通渠道中不同阶段的企业相互协调，形成合作性、共同化的物流管理系统。纵向协同物流主要有批发商与生产商之间的物流协作以及零售商和批发商之间的物流协作等形式。
通过第三方物流实现协同化。第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。从第三方物流协作的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，成为众多零售店铺的配送、加工中心，也可以依托上游的生产企业，成为生产企业特别是中小型生产企业的物流代理。
案例6-3
百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段降低成本并不容易。然而，作为肯德基、必胜客等快餐业巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节做文章，通过合理的运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理办法，有效地实现了物流成本的“缩水”，为业内管理者指出了一条细致而周密的低物流成本之路。(https://www.daowen.com)
由于连锁餐饮业（QSR）的原料价格相差不大，因此物流成本始终是企业成本竞争的焦点。据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输成本中的55%—60%又是可控的。因此，降低物流成本应紧紧围绕运输这个核心环节。
1.合理安排运输排程
运输排程的意义在于尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定的，这就需要配送中心根据餐厅需要，制定一个类似列车时刻表的主班表，该主班表针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定。
众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少应有旺季、淡季两套方案。如有必要，应在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远比想象中更复杂。运输排程的构想最初起源于运筹学中的最短路线原理，其最简单的模型如下：从起点A到终点B有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这种模型复杂得多：首先，需要了解最短路线的点数，从实际上的几个点增加到成百上千个点，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具。目前市场上有些软件公司能够以数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的系统软件。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际运货量，根据实际运货量安排、调整配送路线。通过对所有路线逐一进行安排，可以去除那些不太合理的若干条送货路线，这样一来，至少可减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、提高司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
2.减少不必要的配送
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可有效降低物流配送成本。若连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1倍，会对物流运作的哪些领域产生影响呢？
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品（纸、笔、电脑耗材等）的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理方面，如果短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业尤为关键。
3.提高车辆的利用率
车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可配送更多餐厅，由此延长了卡车的在途时间，增加了其有效作业的时间，还能减少干线运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有其他物流职能都应配合运输作业的需求。所谓改变作业班次，就是指改变仓库和其他物流职能的作业时间，以适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，限制卡车的使用效率。
如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成上午、下午、上半夜、下半夜四个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，最大化卡车利用率。
4.尝试歇业时间送货
目前许多城市的交通运输限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，若赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。相应的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。歇业时间送货避开了城市交通高峰时段，既无交通拥挤的干扰，也不影响餐厅运营。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车不必像白天那样有许多顾忌，配送时间充裕。由于送货时间延长到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清责任归属，双方只有按诚信原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心与餐厅间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。
案例来源：张理：《现代物流案例分析》，中国水利水电出版社2008年版，第59—61页。
第三，高度化物流战略。目前高度化的物流战略主要有三种形式：
全球化物流战略。当今企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的全球性大型企业。这些企业的出现不仅使全世界都在经营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋于标准化。在这种状况下，全球性企业要想取得竞争优势获取超额利润，就必须在全球范围内配置、利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系，否则将无法确立全球化的竞争优势。从当今全球化物流的实践看，出现了三种形式的发展趋势：一是作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。二是生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入全球市场。三是国际运输企业之间的结盟。为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成了一种覆盖多种航线，相互之间以资源、经营的互补为纽带，面向长远利益的战略联盟。这不仅使全球物流能更便捷地进行，而且使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，有效地降低了运输成本。
互联网物流战略。现代信息技术的发展，正在促使企业的商务方式发生改变。互联网具有公开标准、使用方便、相当低的成本和标准图形用户界面等特点，这使得利用互联网的物流管理具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。互联网物流战略表现在：一方面，通过互联网这种现代信息工具进行网上采购和配销，简化了传统物流烦琐的环节和手续，使企业对消费者需要的把握更加准确和全面，从而推动产品生产的计划安排和最终实现基于顾客订货的生产方式（build-to-order，简称BTO），以便减少流通渠道各个环节的库存，避免出现产品过时或无效的现象；另一方面，企业利用互联网可以大幅度降低交流沟通成本和顾客支持成本，增强进一步开发现有市场的新销售渠道的能力。
案例6-4
亚马逊：从创业到新千年
首先，亚马逊（指亚马逊有限公司及其分支机构）是互联网上最大的零售商。1995年7月它正式在国际互联网上开业，现在提供全球最多的商品种类，还包括网上拍卖和免费提供电子贺卡。其次，亚马逊还同时经营3个国际网站，亚马逊法国网站、英国网站和德国网站。最后，亚马逊“随处通”（Amazon Anywhere）是移动电子商务的领导者，提供从世界任何地方到亚马逊主站、亚马逊英国网站和德国网站的接入服务。
1995年7月亚马逊网上书店开业的短短一年内，亚马逊成为网上最大的和最好的书店。现实情况是，网上的零售书店很少能够赚回其初期投入的成本，亚马逊也不例外。尽管一些野心勃勃的竞争者进入了电子商务市场，但亚马逊在1997年还是取得了许多具有里程碑意义的成功：客户分布在160多个国家，总数超过了100万个。合作网站超过1.5万家，与一些主要的互联网公司相继签订了合作协议。1998年末，顾客的累计数量达到620万个，累计销售收入超过10亿美元。完成了收购包括网上电影数据库公司在内的3笔交易。推动亚马逊改写零售业历史的，就是这样一个互联网经济。1998年，亚马逊在声望很高的美国“国际信息技术奖”的评选中获得极高的荣誉。亚马逊被认为是“网上零售的推动者，通过对信息技术的运用，帮助顾客方便地、安全地查找和购买图书”。1999年，亚马逊在150个国家中的顾客账户超过了1 700万个，年末，亚马逊成功地建立了全球领先的电子商务品牌和平台。
对于网上商店来说，互联网是一个越来越重要的全球媒介。亚马逊的定位正好可以利用这个发展势头。尽管前景看好，但还是存在许多风险和不确定性。
全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。经历了7年的发展历程，到2002年底全球已有220个国家的4 000万个网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元，比上年同期增长了33.2%；2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元，比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52亿美元，比上年同期减少了73.4%，2002年第四季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元，是第二个赢利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。
为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？亚马逊的快速发展说明了什么？我们经过研究后惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。
总之，亚马逊带给我们的启示很多，其中最重要的一点就是物流在电子商务发展中起着至关重要的作用。有人将亚马逊的快速发展称为“亚马逊神话”，如果中国的电子商务企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略，合理地规划企业的物流系统，制定正确的物流目标，有效地进行物流的组织和运作，亚马逊神话将不再遥远。
案例来源：格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯：《战略管理案例（第6版）》，人民邮电出版社2004年版，第51—71页，http：／／baike.baidu.com／view／1547624.htm（经整理）。
绿色物流战略。从经济可持续发展的角度看，伴随着大量生产、大量消费而产生的大量废弃物对经济社会产生了严重的消极影响，这不仅因为废弃物处理的困难，而且还表现为容易引发社会资源的枯竭和自然环境的恶化。所以如何保证经济的可持续发展是所有企业在经营管理中必须考虑的重大问题，对于企业物流管理而言也是如此。具体来讲，要实现上述目标，从物流管理的角度看，不仅要在系统设计或物流网络的组织上充分考虑企业的经济利益（即实现最低的配送成本）和经营战略的需要，同时也要考虑商品消费后的循环物流，这包括及时、便捷地将废弃物从消费地转移到处理中心，以及在产品从供应商转移到最终消费者的过程中减少容易产生垃圾的商品的出现。除此之外，还应当考虑如何使企业现有的物流系统减少对环境所产生的负面影响（如拥挤的车辆、污染物排放等）。显然，要解决上述问题，需要企业在物流安排上有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、物流标准化、运输方式等，特别是在制定物流管理体系时，企业不能仅仅考虑自身的物流效率，还必须与其他企业协同起来，从综合管理的角度，集中、合理地管理生产和配送活动。
