人是最重要的！
1934年，另一个命中注定对公司作出重要贡献的人，加入高尔文的公司。他名叫弗兰克·奥布赖恩，是一位重感情的人，他曾为另一家广播器材制造公司工作，直到经济萧条期间该公司倒闭为止。而后，他遇到约瑟夫·高尔文。约瑟夫吸引住他。约瑟夫在采购方面给奥布赖恩安排了一项工作。奥布赖恩要求给他每周40美元的报酬，但约瑟夫只答应每周给他22．50美元，他二人为此事争论了两个小时。
奥布赖恩笑着说：“因为约瑟夫不打算每周给我40美元，我才决定接受他提供的22．50美元。直到若干年之后，我才知道，保尔·高尔文和约瑟夫那时他们从自己经营的企业每周才拿约30美元。”
奥布赖恩回忆他和高尔文的第一次接触。他说：“当时我们用一种上漆的套管作为绝缘体。我们之所以称它为绝缘管，是因为它很长，中空，是圆形的。我为这家公司工作的时间还不很长，突然我从未碰到过的陌生人闯进来对我大吵大叫：‘幸而这是我最后一次用完这种绝缘体套管，因为这种绝缘套管就和日用品商店里的糖一样，都不应该缺货的！’”
高尔文个性特殊，除奥布赖恩外，别人亦有此感觉。奥布赖恩很了解他，这是他的声音，这声音深沉而洪亮，还能机灵地显示从愤怒到温柔的种种感情。他有风度，给人以庄重感。当这些体现在他的讲话中时，他能控制整个会议和所有与会的人。奥布赖恩早期同高尔文的相处并不总是愉快的。他们的结交使他感到高兴，公司对他有吸引力，但有时高尔文在一些次要问题上没有定见，这使他感到苦恼。
奥布赖恩说：“我住在长街和戴弗西区，为了到达哈里森街大楼，我必须从戴弗西坐公共汽车到米尔沃基街，然后换车到洛根广场，然后搭高架铁路火车到霍尔斯蒂德街，下车后还要走五六条街，才能到达办公的地方。一天夜间，我遇到可怕的暴风雪，记得我比往常早两个小时起床，因为我知道在这样的坏天气中车会堵塞。当我在霍尔斯蒂德街下车时，时间是8点50分，而我们那时上班的时间是8点。于是我拼命地跑，以致我的裤子脱落到袜子上，经过极大努力，总算在9点钟到达办公大楼。”
“电话总机的话务员告诉我：高尔文先生在找我。我上气不接下气地进了他的办公室。他对我大发雷霆，因为我迟到了。我按捺住自己要发的火，提醒他：我已经有几周，每天（包括圣餐日）要工作14到16小时。我的办公室在四楼，当我离开他的办公室时，气得我砰然一声把门关上。当我上楼时，我开始冷静下来。在我终于到了四层时，我感到抱歉。这天以后的一天，我跟随他走进他的办公室，告诉他，我感到抱歉，因为我发怒了。他嘴边呈现出微微的笑容，注视着我，平静他说：‘我甚至记不起来和你谈过的事了。’”高尔文不时地向某一个人不公平地发怒，这显示出他矛盾的性格，但是，当这种前后不一贯的毛病给他点出以后，他给人的印象是：整个事件已被他忘得一干二净。别人由此逐渐认识到：虽然他未明确道歉，但他已从他的意识中，将这件事抹掉了。
当他自己在企业经营上有错误时，他努力使同事们相信他并不是永远不会有错的。同事们体验到他们可以找他，对他说：“保罗，你昨天的决定是错误的。”如果新的事实，或他们提供的分析经得住他的审查，他就不再为此浪费时间。
“告诉大家，我们正在改变。我昨天的决定是错误的。”
他言而有信。他常说，只能服从正确的决定，而不必问这些决定是何时，是怎样，或何人想出来的，对那些不承认自己经营上有错误的人，他特别不能容忍。
他有一种在他自己心灵深处积累别人的启示的特殊方法。有人一次在谈到他时说：“他能记住一个人十年前犯的错误。”他的确能记住这些错误的情节，但他密切注意的是这个人怎样从错误中吸取教训因而得益的，或是未从错误中吸取教训因而未能得到什么利益的。他常说的一句话是：“我不在乎某位同事沉默寡言，但如果是麻木不仁，我就无法忍受了。”
有时他对他认为没有能力的人发怒，但更常见的是：他以此为手段，刺激有能力的人，使此人意识到自己正松散下来，或是变得粗心大意。如果他感到这可能有所帮助，他就采取激烈的行动，使这个人回到正确的道路上。他对这个人私下里说：“我所考虑的是，你现在对工作心不在焉，我们打算辞退你。但我们耐心等待一段时间。如果你依然不改，我们就辞退你。”这一谈话是强有力的医疗方法，往往很有效。
雇员们以敬畏的心情来谈论自己感受到的他的怒火的全部威力，而这种怒火是他储存起来于必要时一泻千里的。有人说：“他对你不零敲碎打。他让怒火像炸弹一样爆发，一下子向你猛击过来，烧焦了你的眉、发，使你紧张万分。”
在晚一些的年份中，有人怀疑高尔文的多次发怒是有准备的。一个从事供应工作的人，在听了高尔文对几位助手发怒的情况之后，一次他回忆高尔文是怎样在这些助手从办公室逃跑之后，转向他眨眼示意说：“必须使他们在一段时间内有动于衷。”
他的一位部下说：“他最初让你走，让你‘回到自己的办公室，开始腾空你的桌子’。可是一小时后，当你在大厅碰见他的时候，他会惊奇地制止你、并愉快地探问你的家人。”
由于他有很强的批评精神，他得以保住人们对他的赞誉。当某人做了使他高兴的事情时，他深表谢意，但无任何馈赠。他身边和他一块工作的大多数人都接受这严格的标准，但有时也流露出不满情绪，埋怨他对他们要求太多。
但他能够以持续进行而又并不明确说明的方法使他的人员产生巨大的忠诚。许多人坦然承认他启示了他们人生的道路，人们以他为榜样，学习他的品质和一往无前的精神。
他之所以能取得下属的信任，最重要原因之一是他对下属忠实，他不高高在上，他最重视人的尊严。他高兴地奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于勇敢地负起责任的人。
他对人们的关怀扩展到他们的雇佣关系之外。当他听到他的雇员家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家，被请来了。而且在这些情况下医生的账单就直接交给了他。
他亲自干预雇员的酗酒问题。他打电话把酗酒人召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒。一次，当管理人员建议把一个不可救药的雇员开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。(https://www.daowen.com)
20年后，这位雇员仍被雇用，而且他本人成了管理人员。
高尔文关心他的下属人员的另一个例证是在他一次走过一个作业间时，他看见一组女孩都在多条作业线中的一条线上，在捆扎外套。他问领班为何这样子。领班告诉他：只在一条线上作业，可降低成本，因为这样做，就节约了燃料与电力。高尔文严厉地回答说：“我不在意是一个、十个或一百个女孩工作。你要对她们同等对待，不要为了节省钱而滥用任何人。”
约瑟夫·高尔文宽宏大度的大量故事依然在摩托罗拉的工厂中流传。在一条生产线上作业的一个女孩，她父亲不是摩托罗拉的雇员，身患癌症，在家养病。约瑟夫·高尔文叫这个女孩回家照看她父亲，并照发全部工资。还有一些其他的例子显示他从自己的腰包中拿出钱来，替一个雇员的儿子或女儿交纳大学的学费，或是为一个雇员的妻子交纳分娩费。这些慷慨解囊的行为不仅仅表现在职工遇到极度困难时。
比尔·阿诺斯是一位30年代时的采购人员，他回忆在不景气的最恶劣阶段时，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去作。约瑟夫看到他痛苦不堪后，马上把他的牙医的姓名告诉他，并叫他去找医生，当手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向约瑟夫询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道。”
几年后，当阿诺斯的生活改善了，他直率地告诉约瑟夫，他要偿还约瑟夫代他支付的那个账单的钱，而这时他知道约瑟夫已经支付了。当约瑟夫问他为何如此关心这件事，阿诺斯回答说，还钱是为了使约瑟夫能帮助其他雇员医好牙病。
高尔文乐于将自己的好运同别人共享的另一例证表现在红利上。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进之后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解：他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，就是说，送给他们每人一些股票。
他告诉他们：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生，我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，因此，一直到退休，你们都有奔头。”在整个30年代后期，他继续施行这一股份政策。当公司的股票在他妻子丽莲·高尔文于1942年去世后可以在市场上公开买卖后，他推行用红利购买股票的办法。高尔文告诉每个人：他们接受的红利将按照他们对公司贡献的大小而有所不同。他劝告他们按市场价格购买公司的股票。那些将他们的全部红利变成股票的人将取得股票的额外红利。
一些购买与保存摩托罗拉非凡发展年代的早期股票的雇员都成了富翁，其中的少数人在他们40岁时就退休了。其他人看到有利可图时就售出他们的股票，但他们接着看到他们售出的股票的价值两倍、三倍以至许多倍地增长，这使他们悔恨终生。
这是可以理解的：并不是所有的雇员都有远大眼光，能看到公司是一个典范，其精力如此旺盛，能持续不断地向前发展和取得成就。甚至有些人的想法可能是：“在公司走下坡路前”，赶快把他们的股票变成现金。而幸运的少数人持有高尔文的观点和信心，相信“我们终将大获全胜。工作将是艰苦的，失望的事情也会连续不断，但我们终将大获全胜”。
摩托罗拉雇员成立了许多组织，第一批组织中有几个于1938年成立。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业的十年老战士组织在一起。摩托罗拉服务俱乐部的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个雇员，3个是1928年进来的，6个是1929年来的。他们聆听了高尔文热情洋溢的、表示感谢的贺词。他感情激动，热泪盈眶。
1938年，“领班俱乐部”成立了。1939年，“工程师俱乐部”举行它的第一次月会，该会致力于教育性演讲，并展示技术方面的进步。“信用联盟”也在这一年成立了，它协助摩托罗拉所属单位将它们收入的一部分储蓄起来，并向它们提供低利率的贷款。
开始时，高尔文并不相信雇员组织有成立的必要，也不相信它们会有效能。1937年，当一群雇员筹划举行领班舞会时，比尔·阿诺斯到高尔文那里，给他许多招待券。高尔文问道：“为什么我们要举行舞会？”当阿诺斯解释说是为了鼓舞士气，允许雇员于紧张工作之外还有另外一个互相接触的场合时，高尔文批准了，并把它称作一个好主意。以后他鼓励他的雇员组织，并从中看出是树立公司精神的一种办法。他对服务俱乐部极为关心，它每年一次的宴会的规模与豪华发展到令人难以置信的地步。这时，更多的雇员进公司已满十年，因而有资格成为俱乐部的成员。
高尔文的确认为在他的工厂中没有成立工会的必要。他对工会作为对抗社会的特殊利益集团的功能不表同情。他的确同意：在有着劳动与管理斗争史的某些基层企业单位，工会是有一定的作用。但他不认为他的工人受虐待了，被克扣工资或被辱骂了。他认为他的公司是这样一个基本社会组织：共同的利益把他们结合在一起，因而不应被一种干预打乱。他们同意他的这一看法，并对他绝对忠诚。他对此表示感激，且以自己的忠诚回报。
在以后的年份中，公司有几次遭到了造谣诬蔑。公司为了答复这种攻击，不能不列举日益增多的福利。早期有过一个插曲：一群散发传单的组织者被工厂的一群职工打跑。高尔文对参加这次暴行的他的职工严厉指责，使他们确信健全的、进步的雇员规章是对付那些组织者更有效的办法。
只有一次，时间是在50年代初期，公司必须反对行会联盟的一项重要活动。雇员们是如此无一例外地支持公司的举措，以致该联盟在以后几年的法律干预后，撤销了它所提举行一次选举的要求。
高尔文对他的工厂的组织的所有感觉也许都没有很大意义，因为他的公司是在努力使自己的雇员在最好的环境中工作。他给他们很多福利，向他们提供比工会要求的更好的工作条件。他在他们的工作机构中给他们以尊严和责任感。他之所以这样作，是因为他知道这种做法是正确的，犹如将鱼食投在水中一样立竿见影，从这种实践活动中，他能获取明显的利益。他同他的人员交往毫无拘束，他能够用他认为最好的为顾客、公司及其雇员服务的方法来和每个人直接打交道。他感到：为顾客服务毕竟是企业自始至终的宗旨。他的人员都趋向这一主要目标，从而有可能使他们分享到应有的报酬。
同美国重要企业的很多其他创办人相比较，高尔文在更大程度上以公司为生命。公司的人员是他的家庭成员中的一部分，这样说，并无任何仁慈的家长专制政治的含意，而是对他们作为人的尊严的诚挚的承认。对公司的活动中，他不可能漠不关心，因为许多事情都同他有关。这体现在他年轻时在哈佛镇摆爆玉米花摊，体现在迁移到威斯康星州马什菲尔德满怀希望地经营电池厂，也体现于失败后忧郁地退离那里，然后同丽莲和鲍勃一起去大西洋城的充满激情的旅行，接着是在不断试验、不断出差错的岁月中，没完没了地清除汽车收音机装置上的瑕疵，体现在他无数次的外出日程中，同商人和服务站的工作人员谈话。这是他生活的中心部分——以各种各样的方式来反映他所感觉到的欢乐与满意，以及他忍受的痛苦。
他懂得，不能期望他的雇员也能以和他相同的方式理解公司。毫无疑问，他看到了他以丰富的红利部分地解决了调动雇员积极性和对公司全心贯注的问题。但他对只是以金钱的赠予所买来的忠诚并不完全高兴，他认为不能忽视他着重强调的：“这些赠与的钱是他们的劳动得来的。”他强烈地意识到：使任何人产生忠诚是多么困难。高尔文必须用他的真正的利益，他的真诚的感情说服他的人员，使他们认识到“一个公司只能在它的职工参与管理后，才能发挥效能，否则，它只能是死水一潭”。他排除种种障碍取得的成功是由他的职工对他表示的尊敬与爱戴来显示的。没有在那些艰难困苦与磨练的创业年代里建立起来的这个忠诚的核心，公司就不能迎接第二次世界大战的巨大挑战与需求。