“如果我们要做这件事，那就立即去做”
也许在公司的发展史上，没有比“全力以赴”地经营菲尼克斯半导体业务的决定更能清楚地反映保罗与鲍勃·高尔文人生观的协调一致的了。1948年，贝尔实验室宣布研制成一种改革的“晶体管”，材料是一小块锗和若干像头发一样细的铅丝，将它们封闭在一个金属壳中，其大小和一块擦铅笔的橡皮差不多，它可以完成和真空管一样的功能。
摩托罗拉最早进入晶体管领域是通过设在菲尼克斯的军事实验室，它以较小的规模发展不多的设计，供公司自己的产品用。它们特别是用于军事、通讯、家庭和汽车收音机等产品。由于这种更紧密的可靠的晶体管的应用而使这些产品获得巨大的改进。与此同时，许多其他公司也进入晶体管市场，因而展开了大规模的竞争。
到50年代中期，由于晶体管在摩托罗拉自己的工厂生产，因而它的生产已面临抉择关头。其生产规模必须扩大，投资必须增加，要不就放弃在这一行业进行竞争。但对摩托罗拉说来，扩大生产计划的决定是一项重要行动，而对高尔文说来，这一行动充满危险。在这一特殊的电子领域，高尔文从未感到很舒坦，尽管他对丹·诺布尔、他的工程师们，以及鲍勃的判断都给予信任。
对高尔文的主要反对意见得到他的一些经理人员强烈支持，因为公司已经是限于生产机器设备的厂。在精确地计算晶体管与二级管市场的需求方面，他们茫无所知。高尔文正确地觉察到：在任何利润有可能兑现前，这样做会在许多年内大量地耗费掉其他部门的收入。鲍勃受到有力扩张的引诱和诺布尔强烈的支持，感觉到除非它们有足够的规模，否则就不能希望它们支持充分的研究。如果它们继续限制自己的生产，只能供应它们公司的其他部门的需要，它们将在竞争的市场上失去对销售的强烈激励。
中心问题是：摩托罗拉产品对半导体的需求一项能否提供足够的数量？再就是这个数量足能使半导体的生产支持这一领域完成的研究与工程技术，从而赢得收入，为实际可行的经营支付必要的花费？
回答是：如生产规模局限于本公司所需，那就不能适当地满足旨在使公司在半导体生产技术上居领先地位的工程计划的需求。
鲍勃和诺布尔坚持：公司必须成功地为更大的公司以外的市场服务，以求生存，并在新技术领域取得使自己居于领先地位的知识。
于是，问题提出来了：当我们作为机器设备生产厂家继续发展时，我们是否能作为元件供应者也获得成功？诚然，这是互相竞争的领域。摩托罗拉有时会发觉自己已是一家公司的竞争者，但它又试图通过半导体生产部门而成为这家公司的供应者。有希望的是：元件用户在寻找新的能更好的解决他的问题的产品，因而不管这明显的利益冲突，从最好的货源购买。摩托罗拉必须同每个客户充分尊重相互信任的关系上。
最后公司作出了赞成半导体部门扩张与发展的决定，这是公司的一个重要部门对未来方向的一次重要修正。这一切都要归功于高尔文，虽然在开始时他内心对这一举措的可靠性并不完全相信，但后来他变成它的坚强支持者之一。高尔文说：“如果我们要做这件事……那就让我们立即去做。”(https://www.daowen.com)
公司立即去做就需要以迅速的和有力的发展速度在亚利桑纳州建造一个大工厂。在不多的几年内，公司已成为该州最大的雇主和某些有效能的晶体管、硅二级管和台面形晶体二级管的主要供应者，连同汽车整流器，后者使摩托罗拉的自动发电机（一种供汽车用的AC型的发电机）实际上成为一种大规模生产的项目。
工程技术人员、研究专家和管理人员组成的卓越集体为进入固态生产过程控制与集成电路领域铺平了道路。后者的产品使晶体管的发展变成针头状的晶片，其中包含完全的电子线路。
到50年代中期，公司已如此庞大，以致不能继续单独由一个人作出一切重要的决定。高尔文了解这一情况，并同鲍勃讨论这一问题。他俩研讨出来的组织模式是按照产品区分体系来改组整个公司。
每一个分部都自己统率工程技术、采购、制造与销售部门。在公司有的部分，这样的结构已付诸实施，他们决定这将在全公司范围内成为政策与模式。每一分部都建立它自己的利润中心。由埃尔默·韦弗林来主管与汽车有关的产品，由埃德·泰勒来主管消费品，1956年有实际经验的经理特德·赫克斯参与领导。通讯、半导体与军事分部是在丹·诺布尔的领导下，高尔文有意识地放松自己的控制。
1956年11月，高尔文和他的董事会任命鲍勃·高尔文为摩托罗拉总经理。这说明鲍勃已胜任1948年就任的常务副总经理的职位。他们还任命每个分部的经理为公司的副总经理。围绕鲍勃的公司强有力的中心体系包括这样一些有经验的经理人员：财务负责人埃德·范德威肯和生产负责人沃尔特·斯科特。高尔文将自己提升为董事长和总裁。他理解，公司的发展所产生的问题不再能由他的直觉和个人接触来解决。大公司的活力同小公司所依赖的东西有所不同。
但他还不打算退休。马特·希基有一次问他：“你能想像你有一天将退休吗？”
高尔文答道：“我决不退休！”虽然将更多的权力让给他儿子以及同事们是一个梦的堂堂皇皇的实现，可是也使高尔文有一种悲伤的感觉。这标志着他所熟悉的一个时代的结束，那时，他能清楚地了解构成整体的所有部分；那时，一个决定之所以能够作出，是由于他“有一种预感”；那时，汽车收音机的一种新产品的基本设计可以在一夜之间由韦弗林和他本人确定，二人草拟底稿，涂写在餐馆的桌布上。这些亲身参加与喜悦的日子一去不复返。高尔文已亲自看到了公司的变化。他开始理解一个大公司行政首脑面临的孤独感，他工作的地方已犹如监狱一样残酷的环境。不管他是否愿意，他都变成了他所负责任的规模和复杂性的囚犯。现在提给他的问题大部分减少到只须说一个字：“是”或“不”，或减少到类似这种情况。可是，作这些决定正是一种可怕的负担。
但是现在对他说来，没有时间去彻底地研究所有的问题。因为在他的几千雇员心目中，所有他的努力变成了失去人性的“老板”的形象，对这些雇员，他再也不能像他们曾经真正了解他那样了解他们。如果他们现在成了这一共有的企业的股东，那么，他们和高尔文之间就有了一道墙，一个不能打破的墙，他就在这座墙后面孤独地坐着。