完成降低目标的办法

完成降低目标的办法

所谓成本管理，就是掌握所使用的全部零部件的正确的数值。可是，这种成本是经常变动的。因此，即使在投产以后，也要为谋求更正确的数值和更便宜的价格而继续不断地进行改善和降低活动。

作为成本管理（改善、降低）的原则方法，应从以下几个方面加以研究。

（1）不同的经费项目：劳务费，材料费（直接的或间接的）、保全费等。

（2）不同工序：铸造工序、机械加工工序等。

（3）不同产品：不同车种。

昭和36年（1961年）建立了成本会议，从而活跃了改善成本的活动，并确立了按车种改善的方法。从昭和40年（1965年）起，新设立的工厂多起来了，由于现场分散，工厂之间相互比较的必要性也提高了。于是以“工厂间比较委员会”为中心引进了提案制度，这就更加活跃了降低成本的活动。通过这种方法，各工厂之间找出了同一工序能够进行比较的东西，它使降低成本活动取得了很大的效果。接着在昭和46年（1971年），全公司都参加了以“消灭次品”为主题的活动。每个工厂和工序单位，都展览了改善的成果，工厂到处都在召开公布成果的大会。

此外，由于引进“提案制度”，促进了质量管理小组的活动。还在全公司的不同工厂、不同部科设置了“成本会议”。

零部件价值分析研究会，属于不同产品的检查，例如，取出某一零部件，把它放在桌子上，研究其机能、质量等，并提出改进的想法。由主持调查者作为领导，专门以实施为目的，研究改进的方法和实施的方法。

推进降低成本的方法是，首先确定作为公司方针的指标额，然后，经与有关部门的代表进行协商，向各部门分配应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。在生产现场，把这个负担额，分派到具体的产品品种和作业方面去。作为降低不同种类汽车成本的方法，是按不同的车种、相同的项目进行比较的。这种比较不仅适用于本公司的车，而且也扩展到其他公司的车和进口车的分析，这样做，不仅对降低成本，而且能为计划方面取得更大的效果提供资料。(https://www.daowen.com)

合理化的做法，甚至扩展到用眼睛看不出来的方面。例如，会议削减。作为一种启发举这样一个事例：召开一次会议，花费了两个多小时，未按预定的时间开始，预定出席者没到齐，最后得不到预定的结论，诸如此类的会议，很有改进的必要。对这种会议进行研究精简，由此节省了大约10%的时间。这样，从纵、横、斜的各个侧面，把合理化（降低成本）的努力持续地进行下去。而且，就像平常普通例行公事那样，从不间断地进行。

取得最显著成果的是，借着石油冲击的机会，从昭和49年（1974年）开展的“改善成本运动”。昭和49年（1974年）上半年的降低目标是90亿日元。结果已全部实现；取得了与该期的营业利润89亿日元相媲美的成果。

从昭和49年（1974年）6月到昭和引年（1976年）12月，记录的实际成绩是，降低成本650亿日元。这个成果，可以说是“割掉丰田公司的一块肉瘤”，使经济界很受震惊。

丰田英二总经理指出：“这些工作的改进，正是近年来所大力提倡的，作为职工参加经营的一环，已被全体职工4．5万人所接受。在欧美等国家，无论如何，也不能指望职工能发挥这样精力旺盛的干劲。这可能是因为它们采取与日本终身雇用制度不同的一时雇用制度的关系。总之，如果不能有一个‘干劲’，这种企业努力是不能持久的。”

这个总动员体制引人注目的一点，就是中坚管理层（部、科长）的管理能力高。这大概是由于把二次大战刚结束时丰田喜一郎提出的“让各工厂具有独立核算的自主能力”的想法具体化了的缘故。赋予“权限和责任”，再加上“统制和指导”，使科学的管理方式系列化，这才创造出了目前这个样子的优越的技术和管理层。

另外，以超过企业教育界限的更高一级的技术的技术和知识为目标，大幅度地增加车间的吸引力的效果也不应忽视。丰田公司“降低成本”的效果，是由于这样不断努力的积累才实现的。

昭和52年（1977年）11月3日，是丰田汽车公司的40周年纪念日。

丰田英二在回顾自昭和11年（1936年）进公司从事监查改良部的工作以来所走过的道路时，感慨地说，“啊，我这40年，是追求合理的40年。”

切削各种烧结齿轮时使用的硬质刀具，由于发生裂纹而常常破损。为了摸清原因，于是把集中刃磨的方法，即过去那种把刀体和刀刃同时修磨的方法，改为只重磨刃部。这样一来因为膨胀系数不同而引起的裂纹现象就消失了，刀具破损的情况也不再发生了。通过这种办法，每月可以降低刀具费27万日元。