主管领导的主导与引领
本书考察的社区康复项目是由中残联指导、各项目县决策、实施开展的社区康复项目县。项目是由主管县领导负责，残联负责人（理事长）牵头，其他相关局委办协同，最终形成项目执行与实施的决策意见。项目执行过程中决策人员的内部是分工不同的，而且这种决策分工呈现一种差序结构：主管县领导是决策中心，牵头的残联负责人是决策内环，协同的其他局委办是决策外环。在这种差序结构之下，社区康复项目对项目县决策人员的影响也沿着决策分工的差序格局而产生不同的影响效果。
项目县主管县领导是社区康复项目影响决策人员的“震源”。嘉道理对决策人员的影响的强弱与项目主管县领导对项目的认识、理解、支持有关，就如地震一样，主管县领导是“震源”，他的决策的意见会像“地震波”一样，沿着决策人员的差序结构从中心“震源”向外扩散，从而将决策意见与要求下达给项目执行的相关部门。如果“震源”的强度够大，项目在决策人员中的影响力也就越大，也就是说，如果处在决策权力中心的主管县领导对社区康复及项目价值认识准确、判断果敢、决策有力的话，他的决策意见产生的影响力会更大；反之，影响力就会减弱。
例如三期项目县YS县曾召开残疾人专项补贴资金的项目工作会，主管副县长X同志要求几个局的一把手都亲自到会，参与决策，最后迅速形成工作意见。
“作为主管领导，必须了解社区康复项目，学习社区康复的新理念和新知识。我认为社区康复从健康、教育、生计、社会、赋能等几个方面全方位帮助残疾人，是一种新的工作方法，对带动我县的残疾人工作改革有重要价值。而且，社区康复强调部门合作，它不仅仅是残联的工作，也是民政局、人社局、卫生局、教育局，甚至土地局需要参与的工作。大家必须参与到这项工作上来，必须了解社区康复的好处。”
在谈到社区康复项目对YS县残疾人工作决策影响的时候，主管副县长X同志颇有感触。他以前是教师出身，认为社区康复项目对政府决策层在残疾人康复的观念上影响最大，以前把康复简单地认为是机构的事情，理想化地认为康复可以让残疾人像健全人一样。社区康复项目实施后，县政府也经过了一个重新学习的过程。他认为：
“政府的观念、认识已发生转变，从‘残废’到‘残而不废’到‘残疾人不是负担’。以前认为康复应该是康复机构来进行，康复以后应该与正常人一样。社区康复项目之后，我们认识到要通过康复达到正常非常困难，达到正常人、恢复原状是不可能的。我们从项目里收获了很多新的知识和理念。”
YS县作为三期项目县，对项目结束后项目的影响力能持续多久的问题，即使是处于决策中心的主管副县长，X虽然有信心，但也不敢完全肯定。
“参加项目后，各界的认识有所提高，从‘要我参加’到‘我要参加’。不过，如果没有了项目，没有了活动，这些是否还会坚持下去，这不太好说。这需要上级部门继续加大投入，才能保障。”
另外，主要决策人员的更迭，也会让项目的影响力产生变化。由于社区康复项目执行期是三年，在此期间决策人员会由于换届、调动工作等原因更换，决策人员的更替会削弱社区康复项目的影响效果。从决策持续性的角度来看，如果处于决策权力中心的主管县领导更换了，决策的内环（残联）和决策的外环（其他部门）的态度和工作可能会受决策主体的变化而变化。HY县在项目执行期间主管县领导的更替就是一个例子。
“我们县的主管县领导换了，局面就不一样了。以前的副县长从项目申报开始就一直参与其中，对项目的理解甚至比我们这些当理事长的还深刻，还给县残联做过专题报告，还经常检查其他局是否按要求贯彻了项目精神。但是，换届时他到年龄了，就离开了。现在的副县长刚上任，也非常热心项目，但毕竟有一个理解的过程。一看这种情况，有的部门明显就没有以前那么热情了。”（二期项目县HY县残联理事长）
当然，主管县领导如果学习能力强，工作能力强，即使是刚接手社区康复项目的决策权力，也能产生良好的效果。三期项目县NY县的主管副县长是由北京抽调到该县的一名年轻干部，年富力强，虽然之前没有接触过残疾人工作，但是肯钻研，深入项目实施一线进行调研，多次召开项目座谈会，然后利用自己在宣传工作方面的经验优势，在全县范围内做好社区康复的宣传工作，在项目县引起了极大的反响。
“我虽然是挂职的干部，但我还是想为老百姓做点儿事。以前不懂社区康复，仔细研究了项目建议书，到活动现场学习几次，找残疾人朋友聊聊天，掌握了项目的基本情况，感觉社区康复真的是为我们量身定做的方案，非常符合国情。我以前做过宣传工作，利用专业优势，将县里的社区康复活动以海报、电视、广播的形式进行介绍，还制作了宣传片，也在市电视台播放，市领导还专门做了批示。”
当然，相比于其他决策人员，作为主管项目的县领导对项目的价值的理解还是非常深刻的。在访问中，部分主管县领导能够对社区康复的理念、社区康复的内容、社区康复的工作方法，甚至《残疾人权利公约》等内容娓娓道来；但也有个别领导是按发言稿讲话，发指示多，思考少。可见，社区康复项目的顺利执行与实施，首先需要从影响“领头羊”做起。
实际上，访谈中隐约发现，主管副县长并不是真正的“领头羊”，因为“领头羊”旁边还有“牧羊犬”——决定决策方向或最终拍板决策的是项目县的集体决策。
“我是项目的一个新兵。我会将项目的初步决策意见上报给县委会，让书记县长过目，形成最终的决策意见。另一方面，这也可以寻求他们对项目的支持。书记县长说话了，不好协调的部门也就不是问题了。现在我县已经形成了‘政府主导，残联牵头，部门联动，社会参与’的工作模式。”（三期项目县NY县主管副县长）