完善国有企业科研单位人员考核制度的具体对策
（一）提高考核制度的针对性
国有企业科研单位人员考核制度需要根据国有企业科研单位的类型、使命和各个科研单位的具体情况进行不同程度的细分。
1.提高考核对象的针对性
一是建立通用的国有企业科研单位的考核制度。在国家层面建立国有企业科研单位人员考核制度，为国有企业科研单位人员考核提供基本遵循。二是注重细分不同类型的国有企业科研单位。不同类型的国有企业科研单位承担使命、科研活动的规律和特点、人员结构和管理方式存在明显差异。可参照《中央级事业单位绩效评价暂行办法》的分类办法，结合国有企业科研单位职责定位，将国有企业科研单位分为基础前沿研究、公益性研究、应用技术研发3类，根据不同类别国有企业科研单位特点建立相应的考核制度。三是加强国有企业科研单位内部不同科研活动类型细分。同一国有企业科研单位内部，不同科研院所的目标任务、工作特点也不相同，需要进一步细分。如中国农业科学研究院作物科学研究所与农产品加工研究所的任务和工作特点存在明显差异，作物科学研究所需要考虑农业科研的特殊性和传承性，需要根据农业作物生产的特点，充分体现种质资源、遗传育种、基因组学和耕作栽培不同学科体系特征，构建分类考核评价机制。四是对国有企业科研单位内部不同岗位细分。国有企业科研单位内部不同，院所也会有不同岗位类别，对不同岗位类别人员实施不同的考核办法。对管理岗位、科研人员和工勤岗位应分类进行考核。对于科研岗位可按照类别或者层级进一步细分。如对应用基础研究人员，从事技术和装备研发、产品设计人员，其各自领域的工作节奏、业绩体现形式、投入产出比等方面都有很大差异，应实行分类考核。五是在细分评价对象过程中，要合理区分个人绩效与团队绩效。注重将个人评价和团队评价相结合，尊重和认可团队所有参与者的实际贡献。
2.提高考核内容的针对性
国有企业科研单位考核内容既要符合一般国有企业年度考核的要求实行全面考核，也要兼顾国有企业科研单位的重点工作任务，以实绩为主。一是提高不同类别人员“德”的针对性。如对所有人员要求考核个人品德、职业道德和社会公德，对于科研人员还要考察科研作风和科研诚信。二是突出不同类别人员“能”的针对性。如对科研人员要增加持续学习能力、调查研究能力、开拓创新能力以及成果转化能力等内容；对管理人员和支撑人员，则需要考核其服务科研能力。三是提高不同类别人员“勤”的针对性。建立针对不同类别人员勤的考核标准，避免用考核管理人员和工勤人员的办法考核科研人员的“勤”，注重发挥科研人员勤奋钻研的科学精神。四是提高不同类别人员“绩”的针对性。国有企业科研单位人员的绩效评价内容要随着时代的发展和国家发展战略的需要及时进行调整，建立突出创新导向的考核制度。主要从事基础研究的国有企业科研单位，考核内容应当以提升原始创新能力为核心，注重学术水平、科学贡献和创新源头供给；主要从事前沿技术研究的国有企业科研单位，考核内容应当以国家重大战略需求为导向，注重基础科技和关键技术领域的创新；主要从事社会公益研究的国有企业科研单位，考核内容应当以改善民生和支撑产业发展为重点，注重社会效益和共性技术产出。3.提高考核指标的针对性
国有企业科研单位不同岗位承担的职责、科研活动的特点和周期不同，考核指标需要因岗而异。如对从事基础研究的人员，以发表论文的原创性和质量为主；对从事关键技术和装备研发、产品设计的人员，以发明专利、产品、标准等的数量、质量和效益为主；对介于这两者之间的科研基础性工作人员，以其所提供公共产品的访问次数、点击量为主；对管理和支持人员，由科研人员或其他服务对象对其服务的质量、数量、态度等进行倒记工分考核。管理岗位人员的考核指标偏重于工作成绩与工作态度、工作效率与技能水平、学习能力、组织能力与团队协作、单位服务与社会服务等；工勤人员的考核指标则更多地侧重于技能方面的掌握与操作。
4.合理设置考核周期
在科学工作分析的基础上，根据国有企业科研单位内部不同岗位的职责和性质，合理设置考核周期。对管理人员从事的事务型工作，考核周期应宜短不宜长，最好是月度考核、季度考核；对于项目型工作，应当顾及科研项目的执行期限，设置关键节点，强化过程管理。对基础型研究人员，应遵循科学研究的基本规律，设置中长期的绩效评价周期。如中科院规定对院属单位应科学合理地确定人才评价周期，要求符合科研活动规律、学科特点和岗位特点，对主要从事基础研究的人员，突出中长期目标导向，评价周期原则上不少于3年。
5.实施适合考核对象的考核方法
针对不同科研类型实行相应的考核方法。《关于深化项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》针对自然科学、哲学社会科学、军事科学等不同学科门类特点，建立了分类评价指标体系和评价程序规范。基础前沿研究突出原创导向，以同行评议为主；社会公益性研究突出需求导向，以行业用户和社会评价为主；应用技术开发和成果转化评价突出企业主体、市场导向，以用户评价、第三方评价和市场绩效为主。对不同类型人员实行不同的考核方法。对科技人员兼顾单位考评与同行评价，对科技领军人才重点评估战略眼光、策划与组织实施能力，对拔尖人才重点评估影响力和科研业绩，对青年科技人才注重发展潜力和创新贡献。对支撑人员以用户评价为主，注重技术水平和对科研支撑的贡献。对从事科技成果转移转化、科学传播等人员注重取得的社会和经济效益。对管理人员注重综合能力，实行多维度评价。恰当使用定量与定性方法。考核方法应立足于国有企业科研单位的基础、条件、特色，选择科学、适用的评价方式，坚持定性和定量相结合。
以中国石化胜利油田科研单位为例，对基础研究人才，重点评价提出和解决重大科学问题的原创能力、成果学术价值、学术水平，其科研项目注重创新性、开拓性、前瞻性，以同行学术评价为主，形成以创新价值、能力为导向的，有利于人才潜心研究和精于创新的评价体系；对应用研究人才，重点评价技术创新与集成能力、知识产权、成果转化和经济效益，以效益评价为主，形成以影响力、贡献力为导向的，有利于推进成果转化应用的评价体系。管理人员考核指标分为政治品行、职业操守、专业水准、学习提升、科学决策、改革创新、组织协调、推进落实、勤勉敬业和清正廉洁10项内容，其中正职和副职考核评价要点各有侧重。
（二）提高不同制度之间的协同性
1.提高国有企业科研单位考核与国有企业人员考核的协同性
国有企业科研单位的考核和国有企业科研单位人员的考核具有内在统一性。国有企业科研单位的职能定位和使命需要国有企业科研单位工作人员的共同努力来实现。因此，需要提高对国有企业科研单位的考核、科研项目绩效评价和国有企业人员的考核的协同性，做到人才评价与项目评审、机构评估的有机衔接。由于国有企业科研单位的使命是出成果、出人才，因此在完善创新导向的评价制度时，需要建立以科技创新质量、贡献、绩效为导向的分类评价体系，并将其反映到对国有企业领导人员和一般人员的考核中，将创新、贡献、绩效等作为考核的指标。
2.提高国有企业人员考核与绩效考核的协同性(https://www.daowen.com)
由于国有企业人员考核是包括“德、能、勤、绩、廉”5个方面的全面考核，以工作实绩为主；国有企业绩效考核是针对“绩”的专项考核。通过搭建有效衡量“绩”的桥梁，如在考核指标设置上协同、在考核方法上协同、在人员考核周期与绩效考核周期上协同以及在考核结果使用上的协同，从而实现国有企业人员考核和绩效考核的协同。如中科院沈阳应用生态研究所将年度考核的指标与绩效考核指标协同，同时拉长考核周期，将考核的结果反映到绩效系数差异上来，通过协同两种考核方式，符合国有企业科研单位的活动规律，减少考核次数，提高考核工作效率。
3.提高不同政策之间的协同性
为了最大限度地发挥政策效用，需要提高不同政策间的协同性。提高绩效考核政策与绩效工资政策的协同性，使绩效考核结果能与绩效工资调整实现联动；提高不同部门间绩效考核政策的协同性，科技部门的项目绩效支出政策要与财政部门对国有企业科研单位财政资金管理政策相协同，以提高政策的可操作性；提高国有企业科研单位的考核政策与财政部门对国有企业科研单位的财政拨款政策、科研项目分配、领导人员任用等稀缺资源分配政策之间的协同性。
（三）提高考核制度的有效性
国有企业科研单位绩效评价的结果是岗位竞聘、奖惩、培训、调整工资待遇以及解聘的依据。
1.加大考核的激励力度
考核结果和考核结果的运用是考核制度发挥作用的关键环节。一是适度提高“优秀”档次比例，并根据国有企业科研单位的绩效完成情况给予上下浮动的弹性空间；二是增加“良好”等次，扩大激励的覆盖面；三是加大考核结果运用。加大对获得“优秀”等次人员的激励力度，合理确定不同考核等次的绩效系数，考核结果除了在晋升薪级工资、加大绩效工资外，还要与国有企业科研单位岗位竞聘、稀缺资源分配、职务晋升等相关联，以此调动国有企业人员工作的积极性和创造性。
2.发挥考核的约束作用
对国有企业科研单位绩效评价基本合格和不合格的人员，在区分实际情况的基础上，进行诫勉谈话，不晋升薪级工资，不发放或扣减一定比例的绩效工资；借助考核结果对人员进行岗位调整和培训；减少科研项目分配等稀缺资源的分配，切实发挥考核的约束作用。
3.加强考核结果反馈，改进工作效能
考核结果除了兑现工资待遇、岗位调整、岗位竞聘和培训方面的作用以外，还具有推动绩效改进的功能。通过客观分析国有企业科研单位工作人员考核（包括年度考核、绩效考核、项目考核）的结果，诊断工作人员在工作中存在的问题，并通过主管领导与相关人员进行有针对性的沟通、反馈，提出改进意见，以激励人员继续努力，在未来的工作中发挥积极作用，努力提高工作效能。
以中国石化胜利油田勘探开发研究院为例，在开展基层领导班子和干部考核时，突出业绩能力与贡献，以提升领导班子和领导干部履职质量效益为目标，遵循实事求是、客观公正、群众公认、注重实绩的原则，建立针对基层领导班子、基层正职、副职等不同考核对象的多维度、分层次，定性与定量考核相结合、激励与约束相结合的考核评价体系。
考核维度凸显“全”。不同岗位的工作性质和管理幅度、难度不同，且横向、纵向岗位的工作关系不同，考核评价存在多维性，因此必须按照逐级管理的原则，综合考虑多个维度对考核对象履职态度、行为及效果的评价意见，综合考量、全面评价考核对象的业绩贡献，促使领导干部将对上负责与对下负责相结合。按照360度评估方法，勘探开发研究院针对领导干部开展全方位考核评价，以减少考核中的人为因素和个体误差，尽量使评价的信息量更大，评价结果更全面、客观。基于此，对基层领导班子、基层正职的考核分为民主测评、院领导班子成员考核和业绩考核3个维度；对基层副职的考核分为民主测评、院分管领导考核和所在单位正职考核3个维度。从统计学角度分析，考核主体来自不同层次，且每层次都有若干人，评估结果均取其平均值，最大程度地消除了个人偏见及评分误差，使评价结果更体现实际情况。
考核指标凸显“实”。考核指标是指对影响工作效率效益的关键点进行衡量、评估的具体标准，重点解决“考什么”的问题。一般包括两部分：一是针对工作效果的考核，国外管理学家称之为任务绩效考核；二是针对工作效果产生的影响因素考核，即周边绩效考核。对任务绩效的考核可用岗位工作饱和度、质量、时效及他人的反应等指标；周边绩效考核指标通常是一些行为性的描述与评价。考核指标设计坚持“三个原则”：一是“同一性”原则。遴选出各个岗位关键考核指标后，不因考核维度或主体的不同而随意变化更改，而应确保对同一考核对象，不同考核主体从不同视角都能对相同的关键考核指标进行评估，然后综合各个考核主体评价意见得出考核对象在该项关键指标中的行为表现；二是“实效性”原则。用最少的指标控制最大的考核结果，设计的各关键指标之间具有内在的相关性和一定的互补性；三是“适合性”原则。尊重考核指标及其结构的“本土化”，考核指标都是领导干部能看得见、摸得着的，要能够指向企业发展战略需要，贴近干部岗位实际，赢得各类干部认同并为之努力。基于此，对院领导干部的考核主要以工作业绩、工作能力和工作态度为依据。如员工群众对基层领导班子的民主测评内容、院领导班子成员考核基层领导班子的内容均包括支部建设、班子建设、领导水平、岗位业绩和创新水平5个方面16个指标；对基层领导班子和基层正职的业绩考核内容则是指基层正职和班子整体在物质文明、精神文明、政治文明建设等方面取得的有形成果，是可量化的履职行为及效果，比如承担国家级、省部级重点科研课题或油田重点生产项目情况、成果转化率以及获得的成果奖励等，以及党建思想文化工作典型经验做法和管理举措创新等，都是能够通过量化赋分形式对工作业绩进行客观表征的。
考核权重凸显“准”。不同的考核对象其考核指标的侧重点不同，不同考核维度在考核中的影响力也不同，因而应在考核指标体系设立以后，对各项指标权重予以确定。不同考核维度中各领导干部的角色定位、发挥作用不同，考核主体对他们产生知觉的客观程度不同，其在总体评价中所占权重也不同。在综合分析多种权重确定方法的基础上，采用美国运筹学家，匹兹堡大学萨迪（T.L.Saaty）教授于20世纪70年代初期提出的层次分析法（AHP），计算各考核维度、指标的权重。在对基层领导班子、基层正职进行考核时，民主测评占40％的权重，院领导班子成员考核占20％的权重，业绩考核占40％的权重；在对基层副职进行考核时，民主测评占40％的权重，院分管领导考核占30％的权重，所在单位正职考核占30％的权重。
考核结果应用凸显“真”。考核结果分为“优秀、称职、基本不称职、不称职”4个等级，不同等级的奖惩方式不同，具体应用包括3个方面：①薪酬奖惩的依据。按照考核总分高低分别将基层领导班子、基层正职和副职进行排序，综合考核结论为“优秀”且排名在前10％的，按150％的比例兑现业绩奖金；综合考核结论为“称职”的，兑现业绩奖金的90％；综合考核结论为“基本不称职”的，兑现业绩奖金的50％；综合考核结论为“不称职”的不兑现业绩奖金。②干部任免的依据。对综合考核结论为“优秀”且连续3年排在院前3位的，按照规定和程序分别列为后备干部重点推荐人选；对考核结果分别排在末2位的领导干部，将结合民主测评结果，进行认真考察和重点剖析，并针对具体情况采取相应措施；对考核结果为“基本不称职”和“不称职”的，经组织考察予以诫勉、降级使用、解聘或免职处理。③培训提升的依据。对考核结果排名靠后的领导干部，与其本人协商，拟定培训计划，确定培训内容、培训时间和培训目标任务，加快领导干部素质能力提升，促进其向“优秀”转化。对于准备重点培养的领导干部，根据职业发展规划，对其开展有针对性的更高层次培训。
