控制的职能就是使工作按照计划顺利地进行。为了达到有效控制的目的，在建立控制系统时要遵循以下原则。

1.重点与例外原则

重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。因为全面控制的代价太大，所以组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学的分析研究，从中选出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制。

一般来讲，关键性因素包括：环境特点及其发展趋势假设、资源投入、组织活动过程等。在确定了重点的控制对象后，就必须在相关环节上建立预警系统或关键控制点，组织控制了关键点，也就控制了全局。

例外原则是指主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是将控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。例如，质量控制中广泛地运用例外原则来控制工序质量。

需要指出的是，控制工作中只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。在实际运用中，例外原则必须与重点原则相结合。控制重点原则强调选择控制点，例外原则强调观察这些点上所发生的异常偏差。

2.及时性原则

法约尔曾指出，为了达到有效的控制目的，控制应在有限的时间内及时进行。有效的控制，要求能对组织活动中产生的偏差尽可能早地发现，并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大，防止偏差对组织产生不利影响。

信息是控制的基础，要做到及时控制，信息的收集和传递必须及时，管理人员必须及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果信息处理的时间过长，即使信息是非常客观和完全正确的，其时间的滞后可能就失去了纠偏的实际意义，且会产生严重的后果。

控制的及时性原则要求主要表现在两个方面。

（1）在偏差还未发生之前，就能准确预见并制定对策，防患于未然，特别是对控制全局的主管人员来说，应关注所预见的趋势，通过对活动变化趋势的把握，尽可能早地预测偏差的产生，并采取预防措施加以纠正，从而使各方面的损失降到最低限度。

（2）一旦产生偏差，能够及时发现并予以纠正，避免时过境迁，使控制失去应有的效果。

3.灵活性原则

如果控制不具有弹性，则在执行时难免陷于被动。为了使控制与实际相吻合，应考虑多种方案及可以允许变动的幅度，从而使控制具有一定的灵活性。因此，控制应当从实现目标的需要出发，采用多种灵活形式达到控制的目的。同时，控制应允许意外的变化或情况发生，过于死板反而会破坏控制的有效性。

4.经济性原则

组织的一切经济活动都应以较少的费用取得较多的经济收益为目的，控制工作也不例外。控制所支出的费用必须小于控制所带来的收益的增加。这个要求看起来很简单，实际操作起来却相当复杂。一般来说，要实现控制的经济性，应该做到以下几点。

首先，应根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来设计控制系统。(www.daowen.com)

其次，所选用的控制技术和方法，应当能够以最少的费用或代价就可以检查和阐明工作偏差及其原因。

最后，不要追求所谓的“全面控制”，应该实行有选择的控制，将着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。

5.客观性原则

客观性就是坚持“实事求是，一切从实际出发”的原则。有效的控制要求有客观的、准确的或适当的标准作为控制的依据。这个标准可以是定量的，也可以是定性的。问题的关键在于，在每一种情况下，标准应是可测量和可考核的。

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沃尔玛的成本控制

沃尔玛成功的原因是什么？就此问题，一些国外专家研究得出的结果是，沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势，天天低价。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本。

1.成本控制源于竞争资源

沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么？来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的。同时，沃尔玛低成本的业务流程也是非常重要的。另外，沃尔玛有两种设备来保证成本控制，一个设备是配送中心，另一个是信息系统。另一方面就是沃尔玛自身的制度和独特性的问题。

沃尔玛低成本业务流程，即围绕低成本运作形成一个业务流程，比如说低成本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大降低了。采购价格降低以后，沃尔玛再采用自己的配送系统，低成本对店铺进行配送，形成了天天的低价格销售。由于实现了天天低价格的销售，使销售量大大增加，进而使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行的良性循环。

沃尔玛在全球建立了62个配送中心，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。

在中国，沃尔玛的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设累计已经达到7亿美元，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的，不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况进行盘点，可以及时了解销售情况，也可以使得厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加，这两种物质设备都是围绕着成本控制进行的。

2.制度文化的核心是控制成本

沃尔玛的组织制度和文化本质上是为控制成本服务的。沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。这不仅仅是制度，更成为了沃尔玛的文化。

沃尔玛在企业和员工之间建立了伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，是伙伴关系的外延，与员工共同分享。每个员工在退休或是离开沃尔玛的时候会分享一部分利润分成。另外，也可以以比较低的价格购买沃尔玛的股份。

（资料来源：沃尔玛．百度文库．https://wenku.baidu.com/）