实现上述战略，可以采用的方法有很多，我们侧重从如何借助于信息技术或信息方法帮助战略实现的角度，介绍几个成功实施战略的案例。

【案例】

案例1：差异化战略——Levi Strauss的合身系统

在世人心目中，在全球年销售超过35亿条的Levi’s牛仔裤不仅是时尚潮流的引领者，更是一个美国精神的典型服饰代表，其带有鲜明的符号象征意义：“独立”“自由”“冒险”“性感”等。

然而，在20世纪90年代，由于遭遇来自竞争对手的低价促销及优质服务的竞争，Levi’s这家创立于1873年的百年老店面临着前所未有的危机，根据纽约一家研究机构Tactical Retail Solution Inc.所公布的数据显示，Levi’s在美国的牛仔裤市场占有率，从80年代高峰期的70%下滑到1990年的30.9%，甚至1993年底仅握有18.7%的市场份额。而15到19岁的消费群占有率也从1993年的33%滑落成1994年的26%。

面对竞争带来的严峻挑战，Levi’s借助与Dell公司的合作之赐，于1994年推出了（Personal Pair）计划。利用计算机将顾客的身材数据自动采集，通过系统内备的2万多组模式，综合臀部、腰身、内部接合、高耸设计、拉链遮布、色泽等基本剪裁要素，转化为服装设计蓝图。顾客签单后即发往位于田纳西州的生产厂，成品则通过联邦快递发送给客户。通过这种最大限度满足个性化需求的定制制造模式将差异化演绎到了极致，一举重新夺回了市场。

2010年根据已经汇集的6 000万顾客数据，Levi’s公司推出了革命性创新之作——Curve ID剪裁系统。这个Levi’s拥有独家注册专利的全新裤装剪裁系统，通过大数据挖掘，提出了以颠覆性的“身型比例替代腰围尺码”概念重新定义裤型标准，首创三大曲线系列B型（Bold Curve）尽显女性玲珑曲线、D型（Demi Curve）着重展现女性完美比例以及S型（Slight Curve）有效美化女性纤细身材，彻底改变了女性试穿、购买牛仔裤的传统方式，帮助女性顾客更快速、更精准地找到舒适且凸显完美曲线的牛仔裤装。信息技术帮助Levi’s公司巩固了其牛仔服装业的王者地位。

Levi’s公司能够重新获得竞争优势，除了正确地选择了差异化战略，信息技术的采用功不可没。

Levi’s与Dell合作研发出了一套服装剪裁数据自动采集系统，即所谓的合身系统（Personal Pair），系统借助于光敏传感器、热红外传感器等手段，只需要很短的时间，即可将顾客服装设计所需要的身段尺寸、肤色感光度等关键数据自动采集，通过计算机中存储的组合模块的优化分析，设计出为顾客量身打造的、符合顾客个性化特征的款式，形成面料、色泽的合理搭配。设计出来的方案可以通过可视化屏幕，将上身后的效果展现给顾客，顾客还可以通过简单的操作面板与系统进行交互，提出对设计方案的修改意见，得到参与设计的体验。设计好的方案通过E-mail发送到生产厂，而在田纳西州的生产厂，借助于计算机辅助的“套裁系统”，可以形成最优化的下料方案，最大限度地利用原材料，降低用料成本。

通过这一整套由信息技术支撑的体系所构成解决方案，Levi’s获得了显著的收益，产品售价平均提高20%（产品的独特性）、产成品库存实现了零库存（定制生产）、顾客满意度平均上升20%（量身打造、顾客参与）、产品成本下降（优化生产）。Levi’s的差异化战略获得了巨大的成功。

案例2：低成本战略——Wal-Mart的连续库存补充系统

连续库存补充计划（Continuous Replenishment Program，CRP），是利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序，确定准确的发货补充数量和配送时间的一种计划方法。(www.daowen.com)

早在1984年，Wal-Mart公司就投入4亿美元的巨资，与美国休斯公司合作，发射了全球第一颗商业卫星，实现了商用信息的全球联网。在20世纪90年代初，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。

在此基础上，Wal-Mart公司又投入6亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通信系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快速地进行对话。其供应商通过一体化的信息系统获得Wal-Mart的POS信息和ANS（Advanced Shipping Notice）信息，通过对这些信息的分析，供应商可以动态把握Wal-Mart的商品库存，确定自己发货的时间、数量和运输方式，而供应商的发货信息也预先通过ANS的形式发给Wal-Mart公司，以高频率、小批量的方式为Wal-Mart公司进行连续库存补充，实现了基于CRP的供应商库存管理（VMI-Vendor Managed Inventory）。使Wal-Mart公司发货准确率提高40%，库存周转率提高30%，物流成本仅为销售额的1.3%，远低于行业5%的水平，如果按年销售额4 800亿美元（2017年）计算，仅此一项可以为Wal-Mart公司节约支出177.6亿美元，其以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。

此外，通过这种体系，Wal-Mart公司与供应商之间形成了紧密联系，Wal-Mart公司通过建立价值让渡机制，将供应商纳入自己的价值链体系中，而供应商则在保证商品质量的前提下，给予Wal-Mart公司以进价上的高达10%的折扣。比如Wal-Mart公司与宝洁（P＆G）公司就是这样的关系。

这样，Wal-Mart公司就得到了降低成本的两个有效途径。一是通过基于CRP实现的VMI，成功地实现库存成本的转移（Transfer costs）；二是，通过供应商的让渡，而得到了比竞争对手更低的进货价格。让Wal-Mart公司能够兑现其销售理念“永远是平价”来面对最终消费者。从而成功地实现其低成本战略。

苹果公司前任总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和Dell，如果只剩下两家，将只有Dell和Wal-Mart。这显然只是个玩笑话，Wal-Mart虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，Wal-Mart对信息技术的执着追求和成功运用却是有目共睹的，正是缘于此，Wal-Mart的低成本战略才屡试不爽。尽管信息化并不是Wal-Mart取得成功的充分条件，但它却是Wal-Mart成功的必要条件。

案例3：强耦合战略——Baxter Inc.的顾客响应系统

通过实施强耦合战略，构建紧密依赖关系，紧紧“套牢”顾客和供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞争。美国Baxter Healthcare International公司的无库存和供货系统运用供应链管理创建了一个有效的客户响应系统，使得加盟的重要顾客——医院不愿意再转向其他的供应商，从而赢得了市场，获得了竞争优势。

Baxter公司是美国最大的药品和医疗器械供应商，提供了美国医院所用产品的2／3，这需要多达120 000项的商品库存。维持这样一个庞大的库存需要付出的成本是非常大的。然而对于Baxter而言，更大的成本是医院转向其他的竞争者。如何才能够有效地防范这样的风险，Baxter想到了信息技术。Baxter向医院赠送计算机，而计算机里预装了一套由美国医院供应公司（AHSC）开发的信息系统，系统的核心软件是药品和医疗器械的库存管理系统，通过在医院安装的计算机终端，Baxter便能够动态掌握医院药品和医疗器械的消耗状态及其规律，主动向医院推出CRP和VMI，接管了医院的药品和器械库存管理，并承诺针对缺货实施连续不间断地供货，直接将其配送到现场，使医院做到了药品和医疗器械的最小化库存，Baxter则成了医院的仓库和直接供货商，成功地将行业中的竞争对手挤出市场，实现了企业与医院的双赢格局。进而，Baxter全资收购了AHSC公司，当竞争对手欲模仿其战略，也向医院实施CRP时，其所拥有的AHSC软件系统，成了Baxter的另一大利润来源。

在此案例中，Baxter以信息技术为纽带，将作为客户的医院“套牢”在自己的供应链体系，形成了稳固的供、销关系，筑起了进入壁垒，有效地防范了竞争者的进入，赢得了竞争。

以上案例表明，信息方法和信息技术是在信息社会条件下，支持和保障组织的战略得以有效实施的技术手段和行之有效的方法。