蔬菜经销，是一个市长关注、市民关心的敏感行业。对这样一个直接关系到群众切身利益的“鲜活”商品，怎样才能搞好产销衔接，确保市场供应？这些年来，市蔬菜公司在各级各部门的关心支持下，坚持走大市场、大流通、大服务，通过办市场兴菜场的发展路子，为确保“菜篮子”供应作出了贡献，企业也得到了较快发展。1998年，公司实现销售额3.96亿元，其中蔬菜批发市场成交量1.49亿公斤，占市区社会上市量80%，55000平方米蔬菜批发交易市场被农业部评为鲜活农产品中心批发市场，已成为浙东地区最大的蔬菜集散中心、价格信息中心、余缺调剂中心。公司党委继1997年被市委评为先进基层党组织之后，1998年再次被评为“达规范、创四好”示范党组织。他们的主要经验是：

改革开放以前，蔬菜供应一直采取典型的计划经济运作模式。计划面积，计划种植，计划上市，计划价格，逢年过节，有时还要凭卡收票，限量供应。改革开放以来，随着价格政策的放开、统购包销体制的取消，多年来形成的“大路菜当家，老大粗守摊，供应要补贴，奖金靠下拨”的局面受到严重冲击，企业一时陷入了难以度日的困境。

面对市场经济的严峻挑战，是奋起拼搏，还是埋怨退缩？蔬菜公司毅然选择了前者。从1985年起，在上级领导的支持下，因陋就简地建起了全省第一家室内蔬菜批发交易市场。6000平方米交易场地建成后，引来了近郊菜农、外地菜贩，也把分散在各个菜场的个体商贩集聚拢来，年成交量逐渐上升到5000万公斤，约占当时市区社会上市量的50%。市场的“洼地”效应和余缺调节作用初步显露，交易日见红火，企业也由此站稳了脚跟。初战告捷，使“宁蔬人”从实践中认识了市场的作用、经济运作的规律，领略了市场经济的诱人魅力，懂得了市场是商品交换的载体，是实现商品体向金体这一惊险跳跃的桥梁。在发展社会主义市场经济的条件下，只有建设好这个商品交换的物质载体，才能促进生产和消费的不断发展。大市场大发展，小市场小发展，不建市场难发展。从此，公司一班人“咬定青山不放松”，坚定不移地走办市场、保菜场、兴企业的发展路子，励精图治，奋力拼搏，迈小步、不停步，不断拓展市场规模。

1992年，在邓小平南方讲话的鼓舞下，针对为配合市政建设需要，蔬菜批发市场须从市中心的大世界搬迁到江东区兴宁路的新情况，公司把困难当机遇，上求下筹，用中商部180万元贷款和职工130万元集资款起步，经过两年多时间的精心筹建，1994年下半年，建成了全省一流的12000平方米无柱梁大跨度网架结构蔬菜交易大厅，使市场的硬件设施跃上了一个新台阶。1995年租赁纺机厂3300平方米厂房，新辟了海蛰市场；1996年用毗邻的汽车出租公司6000平方米停车场，联办了果品批发市场；1997年采取承担387万元债务、吸纳安置206名职工等方式，又成功地实施了全市首家跨行业跨系统兼并纺机厂，使场地面积增加了近20000平方米；1998年又建成了3400平方米室内停车场，还建起了600平方米临时垃圾中转站。经过近十年时间的艰苦努力，共投入市场建设资金4000多万元。目前，一个拥有5.5万平方米场地，交易大厅、江边码头、桥梁、冷库、饭店、招待所、停车场，以及垃圾处理场等设施配套、环境宽敞的蔬菜交易大市场，已经悄然崛起在江东兴宁路旁。“地菜、郊菜、客菜，南北蔬菜汇集；车流、人流、物流，各地信息交流”，为保证市区乃至浙东地区的蔬菜供应，营造了一个大菜场。

市场规模的扩大，硬件设施的配套，为提高市场的流通能力，增加辐射范围，创造了基础条件。但是.能否吸引各地客商进场交易，防止出现市场空壳现象，关键还要看能否搞活流通环节。为此，蔬菜公司通过多种途径，强化流通工作。

一是加强与蔬菜生产者的联系。坚持做到上午看菜场、下午奔农场、晚上到蔬菜批发市场，通过深入细致的调查，用大量第一手的产销动态和市场供应信息，为基地和农户的蔬菜生产提供指导，搞好产前、产中、产后服务，努力发挥流通对生产的导向作用。

二是加强销售网络管理，确保流通环节畅通。通过增设蔬菜专柜供应，沟通批卷渠道，促进市场交易，对已推出的全市27个蔬菜专柜，全面实行农场、市场、菜场定点挂钩。批发市场对上市青菜进行农药残留测试，严格规定超标青菜不准进场交易销售，让市民吃上放心菜。蔬菜供应坚持总量平衡，价格稳定，着重做好淡季、灾期和节日供应，并注意做到定点、定人、定时、定品种、定数量，佩证上岗，规范经营。减少中间环节损耗，坚持推行场队直挂直运调拨，通过搞活流通，加快周转速度。认真落实市十一届一次政协会议一号提案，开通了菜篮子“绿色通道”车，加强与各县（市）区农贸市场和蔬菜供应点的联系，以快速便捷的运输，扩大交易，促进销售。

三是加强与外省、市蔬菜批发市场的联系。通过电脑联网、培养蔬菜运销大户、市场直接派员采购等方式，与全国20多个省、市建立了稳定的网络联系，丰富了市场菜源。每当我市进入蔬菜生产淡季或出现灾情，50多家蔬菜运销大户将各地花色蔬菜源源不断地运人批发交易市场，客菜比例从过去的不到30%上升到如今60%左右，使市民天天吃到全国菜，月月吃到四季菜，还辐射到舟山、绍兴、台州、金华等地，成了浙东地区最大的蔬菜集散地。(www.daowen.com)

市场竞争说到底是服务质量的竞争。在把交易市场办成规模化、集约型，朝产销一体方向发展的同时，必须着力提高服务质量，以一流的服务嬴得各地客商。为此，首先，以“辛苦我一人，方便千万家”的宗旨，努力为客户提供全方位的交易服务。在摊位安排、场地布局、交易手续、结算方法等方面，处处为客户着想，千方百计为其提供投售方便，促进场内交易。为了提高服务水平，公司还每年在员工中开展岗位练兵技术比武活动，从外场业务、报表填写、计算机操作，到一抓准、一口清，积极组织各项比赛；每年在蔬菜、果品交易旺季，举行优质服务竞赛月活动，评比表彰先进，并坚持开展为客户电话预约登记、代购代加工、送货上门、免费提供医疗及药品、办好客户招待所等各项服务活动。其次，以高效率的网络结构，为客户提供信息服务。通过与农业部、国内贸易局建立电脑信息联网，随时提供全国各地大型农副产品交易市场的蔬菜产销价格行情；通过编发市场内部简报，提供产销动态、市场行情、价格趋势等信息；同时，经常组织运销大户，对产销信息、市场形势进行交流研讨，深受客户欢迎。再次，以现代化的计算机网络系统，为客户提供结算服务。投资百万元添置电脑等设备，实现了内账结算电脑化、场务管理电视监控化、价格信息大屏幕显示化。15个窗口、40个品种.全部实行电脑结算，大大节省了时间，方便了交易。16个可放大16倍、360度旋转的彩色电子监控器，对市场交易实行全方位、全天候监控和录像，促进了交易秩序的改观。交易大厅中央挂起了20平方米点阵式“蔬菜即时行情价格表”大屏幕，并配备6台彩电，安置在市场各关口要道，每5秒钟扫描一次，将当日交易的品种、数量、价格等动态信息快速、准确地加以反映。计算机网络的应用，不仅提高了服务效率，也使市场管理跃上了新台阶。最后，以规范的管理，严密的防范措施，努力为客户提供文明和谐的环境服务。蔬果批发市场日成交额上百万公斤，成百上千的进场交易人员来自天南地北，治安情况复杂。为了营造良好的交易环境，公司请派出所进驻批发市场，设立值勤点；由复退军人为主组建市场治安联防队，加强巡逻；在员工中广泛开展普法教育，增强法律意识；对欺行霸市的“菜霸”、打砸抢分子，由派出所出面召开现场公判会，打击嚣张气焰，震撼不法之徒。同时，对交易场地实行全方位动态电视监控，专设封闭式停车场，增加照明亮度，进行安全检查考核等，以确保无重大责任事故和刑事犯罪案件，千方百计为客户和商贩提供放心、安心的交易环境，增强市场的吸引力。

蔬菜公司在激烈的市场竞争中，走出大市场、大流通、大服务的发展路子，其活力来源于自觉按照市场经济的竞争规律，不断深化企业内部改革，努力实现机制和体制上的创新。

（一）以规避市场风险为目的，坚持群众参与，创新决策机制。蔬菜经销是个充满市场风险的行业，为了在竞争中争取主动，公司一直比较注意倾听群众意见，让他们知情出力，参与决策。1996年，针对个私经济和社会商业的快速发展，公司曾决定用280万元的年租金租赁附近的一块场地，开辟蔬果批发业务，在征求群众意见时，有些人提出了不同的看法。为了实施正确决策，公司先后两次组织职工代表和企业骨干到该处实地考察，然后，采取一人一票的方式，进行投票表决，经过两轮慎重的投票，最后根据多数人的意见，放弃了原来的租赁决定。事后证明，群众的意见是正确的，另一家企业租赁这块场地后，因为区位不好等原因，生意一直没有起色，最后只好退租。这些年来，蔬菜公司一步步发展壮大，在决策上没有出现重大失误，一个重要原因，就是坚持了群众路线，先调查，后决策，让干部职工广泛参与，实话实说，然后，按科学程序民主决策，不搞个人说了算，从而避免了各种失误，确保了企业稳健发展。

（二）以市场效益为导向，打破大锅饭，激活分配机制。蔬菜公司一班人比较早地认识到分配上的大锅饭是造成国有企业效益低下的重要原因，为此，从1993年开始，公司在内部推行了激励型的分配制度。将职工工资按127的比例划分为标准工资、各项补贴和效益工资三大块，在占个人月收入70%的效益工资中，又分解为按营业量和手续费额计提两项。营业址以10万斤为起点，每超过万斤提取1元奖金；手续费以总金额4%提奖，两者之和为营业员的当月效益工资。同时对营业员实行岗位津贴，凡个人月产值（手续费、营业量）达到本部当月产值一半以上者，可获50元津贴。为了进一步调动员工的积极性，公司还通过排行榜、“文明经营示范岗”、“共产党员示范岗”等形式，对前场营业员、内账结算员、门卫保安员，以及各个部门进行考核排队.按月公布，对前三名分别给予奖励，从而彻底打破了分配上的大锅饭，按劳取酬，多劳多得，企业内部充满了生机和活力，各项工作越做越好。

（三）以建立现代企业制度为目标，积极推进产权制度改革，实现体制创新。这些年来，蔬菜公司各项工作取得了明显进步，但公司一班人并没有自我满足，而是居安思危，不断进取，充分认识到企业的活力来源于明晰的产权制度，制度高于一切；作为商品流通主动脉的国有批发企业，如果不抓住机遇深化改革，就有可能被激烈的市场竞争所淘汰。为此，在市财办的统一部署下，公司于1998年上半年进行了股份制改造，经过资产评估、股金筹集、建章立制，将原来的国有企业改制成国有控股、职工参股的有限责任公司。与此同时，公司按照建立现代企业制度的要求，建立完善了董事会、监事会、股东大会等各项组织和制度。经过一年多来的运作，较好地处理了“新三会”与“老三会”的关系，基本形成了企业内部的制衡机制，发挥了法人治理机构的作用，从而为蔬菜公司的新一轮发展奠定了体制基础。1999年1—6月，蔬菜批发交易市场成交量9450万公斤，比1998年同期增长42.85%，实现综合经济效益110.3万元，同比递增12%，企业得到了进一步的发展。

（本文发表于《宁波日报》1999年10月5日第5版“经济周刊2008年公司成交蔬菜54.6万吨，果品24.4万吨，实现销售额21.8亿元，利润1222万元，市场占地面积达到20万平方米）