执行官的执行，首先就是不折不扣的传达，然后才是不折不扣的执行。

传达上级的命令有三个要求，即及时性、准确性、完整性。

所谓及时性，就是在公司规定的时间或者是命令发出后的第一时间，向下属传达上级的命令，不得拖延。

在新冠肺炎疫情期间，某家企业上午9点召开了中层经理参加的会议，总经理布置了安全生产和疫情防控工作计划，提出了具体要求，包括员工隔离、通行码办理、入厂接送、安全检查程序、工作时间安排，以及自我安全防护等七项具体要求，并要求各部门经理现在回去立即传达。中午11点，根据总经理的指令，行政办公室到车间对安全防控要求落实情况进行抽查，发现有三个员工在外边抽烟聊天，口罩拉到下巴上，而且相隔距离不到一米。办公室主任上前询问：“你们不知道公司安全防护的具体要求吗？不能摘口罩，不能聚集聊天，相隔必须一米以上，每个人在厂区都要坚决遵守。”三个员工说：“没听说这些要求呀！”办公室主任找到车间主任，说：“你把上午开会的要求传达给一线员工了吗？”车间主任说：“我还没来得及传达，刚才生产线上出了点情况，我在抓紧处理，结果一忙把这传达要求的事忘了，吃完中午饭，我就开会传达。”办公室主任说：“在会上，总经理要求会后立即传达，安全防控是公司目前最重要的任务，万一员工出了问题，我们怎么跟家人交代，生产也会受到重大影响，这方面出了问题就是大问题。”

从这个案例当中，我们就能看出车间主任在执行上出现了问题，应当第一时间向所有员工传达公司的要求，真正做到让所有员工都了解知悉、提高认识。如果执行到位的话，还应该在公司安全防控文件上，让每个员工都签字承诺，但是他没有及时去落实。这是一种特别不好的思维和工作习惯，分不清哪件事是重要工作，分不清执行的前后顺序，经常会被突发的事件分散精力，牵着鼻子走，而忽略了应当去做的最重要的事情。

所谓准确性，就是能够精准传达命令的真实意图，而不做任何内容方面的曲解和增减。如果自己没有搞清楚指令的真实意图，千万不能以自我为中心，更不能不懂装懂、似是而非、自以为是，应当及时向指令发出人再次询问或确认，直到彻底搞清楚、搞懂了为止。

讲一个小故事。张老板是做进口机电产品贸易的二级分销商，临近过年了，他让行政办彭主任去给总经销商李老板送一箱茅台酒。彭主任来到李老板办公室，李老板出去办事了，他把酒交给了秘书，秘书说：“李老板的太太在公司，要不你直接交给她，好吗？”彭主任一想，交给老板太太也好，于是当面交给了李老板太太，然后就告辞回去了，并告诉张老板酒已经送到了，因为李老板不在，我当面交给他太太了。张老板一听就发火了，他说：“我让你交给李老板，你怎么给他太太？来不及多说了，我马上打电话告诉李老板。”李老板没接电话，一会儿他回电话说：“我太太把那箱酒打开了，公司来了客人，她拿酒招待客人了。”张老板一听无奈了，马上就说再送一箱过去，他又把彭主任叫来，让他再送一箱，必须亲自交给李老板。彭主任不解地问：“不是刚送过了吗？”张老板哭笑不得地说：“这箱酒是李老板要送给客人的，不是自己用的。”彭主任也很无奈地说：“我哪知道呀？”张老板说：“我没有说清楚吗？我让你送给李老板，你却给了他太太了，你改变我的指令之前，不应当先给我打一个电话吗？”彭主任羞愧地说：“我以为他们是一家人，给谁都一样呢！”

“我以为”是一些执行者的思维习惯，他们在指令中附加了一些自己的认识，从而背离了指令者的本意。如果在执行中出现意外情况，应当先请示指令者，搞清楚之后再继续执行。(www.daowen.com)

所谓完整性，就是传达指示时要保持信息完整、全面，避免出现信息遗漏等问题，导致接收方理解错误、执行出错，或者因为多次补充信息而增加执行成本。

举一个例子，老板给物流部经理打电话说：“你告诉司机，明天给客户送货时，把五件不合格品运回来，再免费送给客户10个包装箱。另外，客户那边有一个样品，带回来之后交给技术部经理。”第二天，司机到了客户那边给物流部经理打电话，说客户不给包装箱的钱，是咱们老板答应白送的，物流部经理这才想起来，赶紧告诉司机就是免费的。又过了几天，老板问技术部经理：“样品的工艺设计做好了吗？”技术部经理说：“哪个样品？我没有收到样品啊。”老板一路追问，才发现物流部经理忘记告诉司机把样品交给谁了。司机把样品交给了生产部经理，然后就直接放到车间了。

这是典型的由于信息传达不完整而造成的执行成本增加的案例，在我们繁忙紧张的工作中，老板的指示总是信息量大而且速度很快，有时还会一件事分成几次说完，中层经理如果没有很好的记忆力，没有有效的整理信息、传达信息的方法，就会造成信息遗漏。

确保完整传达信息的方法主要有四个：第一，如果是通过电话收到指示，就要立即归纳梳理，然后重复一遍，请上级确认是否缺少信息，再安排下属执行；第二，如果是通过微信语音接收指示，最好转成文字，将内容整理清楚，再发给下属，让下属清晰掌握命令内容；第三，如果是专项工作，就要请示老板建立一个临时工作信息群，将老板的指示发送到群中，中层经理只要按照老板的指示，做好分工和监督就可以了；第四，如果是常规性信息传递，应当设计好办事流程和表格，或者在信息化管理系统上增加标准化数据录入栏，用机制防止信息遗漏。

某家玩具公司的老板告诉设计总监：“明天有德国客户到公司考察，请你转告研发一部经理做好新产品的讲解准备，重点要讲解新产品在安全性、娱乐性、智力开发方面的功能升级，以及这次研发的最新亮点——多功能性和可替换性。这件事非常重要，新产品是我们公司的心血之作，这家客户是我们目前接触到的欧洲最大的代理商，一旦达成了合作，我们公司将进入一片新天地。”结果在汇报的时候，研发一部经理始终说不到点上，几次被客户提醒“请讲重点”，老板最关心的亮点也只讲了一个，最后只能自己亲自进行补充。在中午的招待宴会上，老板明显感觉到客户对产品价值的理解还不够全面，对公司的工作效率也略有微词。按照常理，马上就能表态的事情，客户却说回去再商量商量。虽然历经百转千回，最后合作成功了，但是这件事给老板留下了“心理阴影”，每当下属出错时，就会拿出来唠叨一番，责怪中层经理的执行力有问题。

这是一个专项工作，老板考虑的比较全面，但是由于信息量太大，研发总监的记忆不会非常全面完整，再加上传达时又隔了一层，信息难免出现遗漏，这种问题最好是用机制来解决。首先，要有一个新产品介绍会的流程，明确参加人的分工职责、协作程序和方法要求，主要内容包括主讲人提前试讲、展厅样品实物陈列、客商接待、现场使用体验、生产现场和研发现场参观等。其次，要有一个新产品介绍的幻灯片标准模板，只要有新产品推介，就可以用这个模板填充内容，再补充一些个性化亮点，就可以直接使用了。当然，为了避免现场失误，最好制作一个专题视频代替现场人工讲解。对于常规性工作，如果我们建立了这一整套模式，大家都执行标准流程，就会大大减少犯错的概率，用“机制的规范”代替“人的聪明”，这才是最聪明的做法。

老板在下达口头指示的时候，通常会“一股脑”地把话全说出来，没有进行结构化、条理化加工，其中还可能掺杂着一些“非任务信息”，比如强调任务的重要性，交流自己的看法，以及反复叮嘱等。这就要求中层经理必须要及时进行整理，逐条逐项列清楚，最好是经过老板确认之后再向下级传达。这么做看似有些慢，但是确保不出错才是真正的快。随着公司管理逐渐正规化，中层经理要学会用流程、工具和方法来传达上级指示和安排下属工作，信息传达的完整性才能拥有体系保障。