三年三大步的目标[2]，我们艰难地实现了前两步，经营继续下滑的局面得到遏制。主业军品面临被挤掉的危险局面得到了扭转，初步稳住了阵脚。工厂近几年生存问题已基本解决。建立现代企业制度的目标中，宝凌公司股份制改造顺利完成，管理运作比较规范，但其经营结果不尽如人意，内部管理、市场运作还存在较多与现代管理不相适应、需要改进的地方。凌华公司的改制由于其技改拖期和经营效益增幅不大而不能如期进行，对其持久发展将会产生负面影响。蓄电池厂经营下滑的局面，目标与实际相悖的结果，已使全体员工背上了沉重的心理负担。管理者刚刚昂起的头，挺直的腰板又不得不低下来、弯下去。除部分外部原因外，冷静反思，我们内部的尽力不尽心，事不关己，高高挂起，把对人的成见带到工作中，就像一只看不见的手，感觉得到，抓不住，摸不着，但又起作用，结果总是差那么一点点，也就是那么一点点，使机遇丧失，相互埋怨增加，合作各方的不信任感增加，公司和产品陷入困境。我们那么多好的民品项目搞不成，不能说没有这方面的原因。《经济日报》有一个“东人西行”专栏，在分析东西部人观念上的差异时说：“东部人们同人合作，设法使双方都有钱挣才持久，西部人们只关心自己能挣多少钱，这种心态很难同人长久合作。”我们厂同别人合作中的几次失败，不能不引起深思。
按市场经济的规律管企业，就得清醒地认识到，企业在发展过程中是有起伏的。规模扩大时增加员工，经营困难时减少员工。这一点，政府部门看得比我们清楚，也要求这样做。两年前，我们处于低潮没有做，坚持了两年，我们有了发展，但仍然不能提供2000人充分就业。想让大家有事做，不下岗、不减员的愿望是积极的，而我们实际状况却不允许这样，5%的末位淘汰机制只能解决激励问题，只有发展生产才能解决就业问题，而生产一下子又发展不起来，如何办？决心比较难下。(https://www.daowen.com)
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
