顾客价值的提供与交付是一个系统工程。哈佛大学教授迈克尔·波特提出的价值链（value chain），作为可供企业使用的一种战略工具，有助于管理人员识别能够创造顾客价值的各种途径。根据这个模型，每个企业都包括彼此协同的设计、生产、营销、交付和支持其产品的一系列活动。

价值链包含九种相互关联的战略活动：五项基础活动和四项辅助活动。它们都在特定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。基础活动包括企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品（生产运营）、将其运出企业（外部物流）、上市销售（营销与销售）和提供售后服务（服务）这一系列依次进行的互动。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设，企业成立专门的部门分别从事这些辅助活动。企业的基础设施包括企业的一般管理、计划、财务、会计、法律和政府事务等的成本。

企业的任务就是检查每一项价值创造活动的成本及运营情况，并寻求改进措施。管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计，并以此为标杆来衡量企业经营业绩的好坏和成本高低。同时，他们还应该领先一步，研究世界级企业的“最佳实践”。在实践中，可以通过咨询顾客、供应商、分销商、金融分析师、商业协会和报刊来识别到底哪些企业是最好的企业。而且，即使对于最好的企业而言，也可以通过与其他行业的企业比较来进行标杆管理，从而提升自己的绩效水平。

企业的成功不仅取决于各个部门各自工作的质量，更加取决于企业能否协调好各个部门的工作，以便更高效地完成核心业务流程。这些核心业务流程包括：

●　市场感知过程：包括收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息做出反应等活动。

●　新产品开发和实现过程：包括在预算范围内进行开发和快速投放高质量的新产品的所有活动。

●　顾客获取过程：包括界定目标市场和探察潜在新顾客的所有活动。

●　客户关系管理过程：包括加深对顾客的理解、建构顾客关系和向目标顾客提供定制化产品或服务的所有活动。

●　订单履行过程：包括接受和批准订单并按时装船装货取得货款的所有活动。(www.daowen.com)

一些实力雄厚的企业正在进行工作流程的改造，创建跨职能的团队，并让这种团队负责每个流程。在美国施乐公司（Xerox），顾客运营团队把销售、运输、安装、服务和账单处理等活动联系起来，确保各项活动之间紧密结合、相互配合。在实践中成功的企业往往是利用跨职能团队对核心业务流程进行卓越管理的企业。

为了获得成功，企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以寻求更大的竞争优势。实际上，现有许多企业都跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系，以创造优异的价值交付网络（value delivery network），或者称之为供应链（supply chain）。

小案例1

京东的价值链整合

“京东模式”突出表现在刘强东关于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。京东的战略是围绕利基市场（目标市场）而不断优化产业价值链要素，这种系统管理能力最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。

特别是自2009年以来，京东表现出越来越明确的价值链整合意图，将其主要的战略部署集中在：从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台，实现“一站式购物”，大大降低用户购物选择成本；在江苏宿迁建立总面积达6000多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系；完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，不断提升用户购物体验；通过提高供应链管理效率获取更大毛利空间，从而提升消费者购买价值等方面。京东将累积的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。

以往，外界总是将线下零售与线上电商看作是敌对矛盾体。实际上，价值链的定位和价值角色中，电商企业不应是挤压和索取，而是对整个零售产业链的重塑和价值最大化。产业价值链整合模式即是建立在供应链管理的创新和优化上。比如京东规模化后，累积了采购、物流、仓储、配送等供应链管理经验，在与供应商一体化采购和库存管理、补货节奏、总仓和分拣点位置的选择、配送路径优化等方面，使供应链运转效率大幅提升，也树立起了竞争对手难以追赶的门槛。

（资料来源：中国经营报，2014年1月27日，第2046期）