品牌化决策的过程如图11-1所示。

图11-1　品牌化决策过程

（一）品牌决策

公司要决定是否应为该产品制定一个品牌。今天品牌化发展是如此迅速，以致于很少有产品不使用品牌。建立品牌要付出成本——包装费、标签费和法律保护费等，并且如果该品牌不被顾客所接受，还得承担投资风险。但品牌也能为销售者带来诸多好处：销售者的品牌名称和商标对其产品独特的特点提供法律保护；通过建立品牌忠诚度吸引忠实的和有利于公司的顾客，使销售者在竞争中得到某些保护，并使他们在规划市场营销时具有加大的控制能力；品牌化有助于销售者细分市场；强有力的品牌有助于建立公司形象，使公司更容易推出新品牌和获得经销商及顾客的信任和接受。

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品牌变形

在一个国家被“平视”的品牌，在另一个国家可能被“仰视”或“俯视”，这就是品牌变形。据《波士顿环球报》报道：中国迅速发展壮大的消费市场让很多美国老品牌获得了第二春。在美国，人们视别克轿车为爷爷们开的车，而在中国，别克卖得很贵，并且牌子挺亮，很多人都想买一辆开开，很大程度上成为一种身份的象征。

宜家在国外是一个廉价品牌，但进入中国后却成了高档品牌。品牌形象虽然提高了，但宜家却在为此犯愁。因为高档形象会妨碍宜家扩展市场份额。

法国《费加罗报》以“沉睡的名牌正在费力醒来”发表文章说，一些时装品牌，虽也堪称时装界的老前辈，如今却只能在顶级大牌的阴影里艰难挣扎，努力保持名门望族的地位和尊严。然而，中国市场却让这些沉睡的名牌有了重生的机会，多家已经衰弱的公司被收购，并开始进入中国市场。

如果品牌变形的原理应用得当，完全可以使得品牌形象“山鸡变凤凰”。一向重视品牌推广的海尔一直通过媒体告诉公众一个“事实”：海尔的国际化是先难后易，先进入市场门槛最高的发达国家市场，然后进入发展中国家市场。然而，笔者从海尔大学的一位讲师那里听到的“真相”却是：由于海尔在美国建厂，中国海尔成功地成为“美国海尔”，当“美国海尔”进入任何一个国家市场时，消费者都会“平视”或“仰视”海尔品牌。

（资料来源：金焕民，刘春雄.营销红皮书［M］.北京：企业管理出版社，2009）

（二）品牌使用者决策

制造商在如何使用品牌方面有几种选择：可使用制造商自己的品牌，也可使用渠道品牌或者许可品牌。一般来说，在市场上制造商的品牌趋向占支配地位，但一些大型的经销商和零售商在开发自己的品牌。中间商开发自己的品牌，首先因为它有利可图，其次中间商可用自己独家专用品牌区别于其他竞争者。除此之外，有一些制造商或零售商通过“租用”对顾客拥有魅力的名称，诸如其他厂商创立的名称或商标、著名人物的姓名等，可以使产品得到一个家喻户晓的品牌名称，这就是所谓的“许可品牌”。

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品牌覆盖

海尔的张瑞敏曾经富有远见地说（大意）：海尔的主要对手并非跨国制造企业，而是零售巨头。确实，沃尔玛、家乐福等零售巨头的出现，让任何制造商品牌都相形见绌。国美、苏宁让任何家电品牌都很“压抑”。“品牌覆盖”就是一个让制造商品牌难受的现象。

品牌覆盖是指消费者出于对商业品牌的信任，爱屋及乌地信任其销售的所有产品，包括无品牌商品和非知名品牌商品。品牌覆盖现象的出现，使制造商品牌对消费者的影响力减弱，无品牌商品（无印良品）大量出现在市场终端就是证明。

“无印良品”畅销超级终端，使中国企业找到了突破跨国品牌“价值壁垒”的路径，减少了中国企业在品牌塑造过程中“拿鸡蛋碰石头”的机会。尽管有人质疑中国企业这样做只是以最廉价的方式替别人打工，但它至少给了中国企业一个进入市场的机会，或者说在为中国企业成长奠定底气。

（资料来源：金焕民，刘春雄.营销红皮书［M］.北京：企业管理出版社，2009）

（三）品牌名称决策

品牌名称的使用也有几种选择，包括个别品牌名称、通用的家族品牌名称、分开的家族品牌名称和公司品牌名称。具体采用哪一种命名方式取决于产品本身的属性和特点以及对公司整体利益和风险的考量。

（四）品牌战略决策

在这方面公司可有五种战略选择：

●　产品线扩展即公司在同样的品牌名称下，在相同的产品种类中引进新的项目内容，如新口味、形式、颜色、增加成分、包装规格等。

●　品牌延伸即公司决定利用现有品牌名称来推出其他产品。如本田利用其公司名称推出了摩托车、滑雪车、割草机、海上发动机和雪地摩托。一个受人注意的好品牌名称能给予新产品即可的认知并较容易地被接受。

●　多品牌即公司在同类产品中引进其他品牌。如前面提到的宝洁公司在清洁剂产品中有九个品牌。

●　新品牌即公司为新产品确定一个全新的品牌名称。

●　合作品牌也称双重品牌，指两个或更多的品牌在一个产品上联合起来使用。

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品牌血统

提到品牌，人们很容易想起可口可乐、宝洁、奔驰等，它们都是企业品牌。企业品牌不是品牌的全部，完整的品牌包括国家品牌、产业品牌、区域品牌、企业品牌、个人品牌，它们共同构成一个完整的品牌链。国家品牌、产业品牌和区域品牌构成了企业品牌的生存环境和支持环境。营销如果只讲企业品牌，不讲品牌的生存环境，容易造成品牌误读。

品牌也讲究“出身”和“血统”。“香奈尔”带着“巴黎香水”的血统，姚明扬名世界是因为带上了NBA的血统，微软和Google带着“美国科技”的血统，Prada带着“意大利皮具”的血统。就连遍及中国城镇的面包店，很多都试图沾上“法国面包”的血统。沾上品牌血统的企业品牌，给消费者以“身出名门”和“正宗”的感觉。

品牌血统，就是企业品牌生存得到认同的国家品牌、区域品牌、产业品牌。

如果一个国家或地区形成了一个知名的优势产业，就形成了产业品牌。如法国服装、意大利皮具、澳洲羊毛、澳洲棉羊油、中国鞋、中国衬衣、意大利足球联赛等。基于对一个国家或区域整体产业的认同，消费者并不特别在乎企业品牌。比如，“瑞士军刀”是瑞士的一个优势产业品牌，“维氏军刀”和“威戈军刀”才是真正的企业品牌，但有多少消费者真正去关注企业品牌呢？尽管两者在标识上有区别：维氏是盾牌中嵌瑞士十字国徽，而威戈是圆角正方形中嵌十字。消费者只要看到十字，就认为是瑞士军刀。只是到了2005年4月，“维氏军刀”并购“威戈军刀”，完成“瑞士军刀”的“统一大业”，“瑞士军刀”才有可能成为真正的企业品牌。

当一个地区因为某种优秀产业而知名时，它就可能成为区域品牌。如巴黎香水、温州纽扣、乐清低压电器等。目前，各地争相举办各种节日，就是想着力打造强势区域品牌。

每个国家的实力、影响力同样是支持产业品牌、区域品牌和企业品牌的品牌力量，我们不妨称之为国家品牌。G8俱乐部、安理会常任理事国就是强势国家品牌。在某种程度上说，“Made in Japan”、“Made in China”、“Made in American”都是一个品牌。

个人品牌对于娱乐、体育产业具有重要作用。体育、娱乐明星包装，就是要打造个人品牌。姚明在CBA，只是一个在国内稍有知名度的蓝球队员。到了NBA，一下子就成了国际巨星。韦尔奇之所以受到追捧，就因为他是GE的CEO，而GE恰好是一个美国企业。

（资料来源：金焕民，刘春雄.营销红皮书［M］.北京：企业管理出版社，2009）

（五）品牌再定位决策一种品牌的最初市场定位可能是适宜的，但随着竞争品牌的推出，削弱了公司的市场份额，或者顾客的偏好转移，使公司品牌的需求减少。这时公司不得不对之重新定位。例如七喜公司为自己的品牌重新定位，标榜自己是生产非可乐饮料的，从而获得了非可乐饮料市场的领先地位。

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强大品牌的成长路径

商品符号→知名品牌→溢价品牌→强大品牌。这是中国强大品牌的成长路径，到目前为止，还没有任何一个品牌走完这个完整的路径，即使海尔也是如此。(www.daowen.com)

品牌一旦注册，在法律意义上作为商品符号的价值就出现了。这不是营销人关注的事。

成为知名品牌，有两个至关重要的标志：一是品牌在目标消费者中的知名度；二是同样的质量、同样的价格，销量比对手多。即品牌不仅有较高的知名度，而且知名度能够转化为消费者的购买行为，变成销量。但是，消费者不愿意为此付出更高的价格。中国的顶级品牌，多数处于这个阶段。

溢价品牌，就是同样的质量、同样的销量，能够卖得比对手更贵。即消费者愿意为品牌付出更高的代价。那些不断在超市靠促销和降价才能实现销量的品牌无疑还没有从知名品牌变成溢价品牌。海尔是中国为数不多成为溢价品牌的企业。

强大品牌只有变成消费者心目中的象征性产品，成为消费者心理上仰视的产品。即没有消费的人有强烈的消费渴望，已经消费的人以此为荣。可口可乐推出新可乐的举措虽然失败，但却间接证明消费者对老可乐强烈的依赖。这才是强大的品牌。

1.低知名国家的品牌策略

美国专家戴维·提斯和杰拉德·格恩1993年研究发现，知名品牌（如索尼）在不知名国家（如中国）进行生产与不知名品牌在发达国家（如日本）进行生产，可以获得相同的评价。因此，非知名品牌在发达国家生产的产品就可以同知名品牌在不发达国家生产的产品竞争，消费者可能会比较容易地改变对新品牌的印象，而难以改变对原产地的印象。

根据上述原理，中国作为非发达国家，当其“原产地”可能影响消费者购买时，可以采取下列策略：

第一，在知名度更高的国家生产或组装。如将中国服装运到意大利加工，成品标有“意大利产”，就会获得一个高价。

第二，收购“原产地国”公司。香水业一直受“法国造”现象影响，因此，许多外国公司收购了法国化妆品公司。目前外国公司控制了约25%的法国香水市场。

第三，使用挂钩战略。如“中国的IBM”策略。

第四，使用当地名人做保证。如聘请乔丹作为形象代言人开发美国市场。

2.中国品牌成长的国际路径

心急吃不了热豆腐，做品牌也是如此。中国企业要改变西方消费者对中国企业的思维定势，将是一个长期的过程。外国消费者对中国产品的认知，大致经历了下列几个阶段，每个阶段都是品牌塑造的拐点。品牌营销，就是要借助大势，在品牌的拐点发力。

第一阶段：认同中国产品的价格，不认同中国产品的品质。

第二阶段：认同中国产品的品质，不认同“Made in China”的标签。

第三阶段：认同“Made in China”的标签，不认同中国的企业品牌。

第四阶段：认同中国企业的普通品牌，不认同中国企业的顶级品牌。

第五阶段：承认中国顶级品牌为世界级品牌。

（资料来源：金焕民，刘春雄.营销红皮书［M］.北京：企业管理出版社，2009）

本章小结

1.品牌是企业整体产品的一个重要组成部分，是企业的无形财富。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，包括品牌名称、品牌标志、注册商标、品牌化等内容，商标与品牌既有联系，又有区别。

2.企业的品牌策略主要有：品牌归属策略、品牌质量策略、品牌统分策略、品牌扩展策略和多品牌策略等。

能力培养指导

●　结合所学的品牌策略的知识，通过一些企业实例说明企业运用的品牌策略。

●　找一两个市场上你感兴趣的失败的或成功的品牌，进行一下梳理，分析其成功或失败的原因。

案例应用1

多品牌策略能成功吗

广州宝洁公司的洗发水有多种品牌，如“海飞丝”（广告词是‘头屑去无踪，秀发更出众’）、“飘柔”（广告词为‘令您的头发更飘更柔’）、“潘婷”（广告词说‘拥有健康，头发当然亮泽’）。同为洗发水，各有各响亮的牌子，各有各特殊的用途，可供消费者各取所需。这三种不同品牌的洗发水，沿着各自的路子走入市场，共同提高了企业产品的市场占有率，使产品迅速覆盖了中国大江南北。

（资料来源：根据互联网资料整理）

【讨论题】

广州宝洁公司在洗发水经营中运用了什么营销策略？该策略的妙处何在？

案例应用2

多品牌战略的失败案例——通用汽车

美国汽车企业，诸如福特、通用，乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。

比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个，比如，雪佛兰和别克。对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。

多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。

很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。

通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷豹。后来又卖出了VOLVO，获取大量现金。

通用所付出的代价是惨重的。按照破产重组计划，通用对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。

（资料来源：根据互联网资料整理）

【讨论题】

通用公司的多品牌策略凸显了该策略的弊端何在？案例给你带来了什么启示？