数字化经营与经营数字化的差异与解析

数字化转型是当前企业一切转型的基础，因为企业的一切转型动作都需要架构在数字化这一基础之上。在已经到来的数字化时代，所有企业都需要转型成为数字化企业。

从数字化的角度，我们把企业分为三个阶段：传统企业阶段、经营数字化阶段和数字化经营阶段。

传统企业阶段，是指企业经营的信息主要在人们的经验里。只有部分使用了数字信息系统，比如财务系统。这一阶段也可称为能人经济阶段，企业经营成败的关键在于企业中有多少能人。

在经营数字化阶段，信息技术和人工智能技术的快速发展，推动了内外部价值链上的各个板块的数字化进程。很多公司经过连续不断地升级，已经逐步实现经营的数字化，包括CRM（客户关系管理）、SCRM（社会关系管理）、ERP（企业资源计划）、财务软件系统等。在这个阶段，每个价值链上的数字都是可视化的，但是如何应用数字却成为看不见的瓶颈。

数字化经营阶段，也可称为洞察驱动阶段，通过经营全流程的数据来提炼经营洞见，精准决策，进而指导组织行为，降低依赖能力。

数字化经营与经营数字化的区别，主要体现在营销、运营、产品和人才管理四个方面。

很多公司已经实现营销数字化，比如2B销售人员的拜访数据、沟通数据都在CRM系统里面完整呈现了。但是因为很多公司考核不当，使很多公司变成了“垃圾桶”，大家集体联合造假，持续造假，失去了原先设计CRM系统的意义。当然，从信息的承载、客户的分析和管理控制的角度来看，目前该系统还有一定的存在价值。

2C消费者的数据在系统里面也会有所体现，但是如何实现2C？如果是线上的2C，则有两个方面的困扰：一方面是公域流量的限制，另一方面是私域流量如何在系统间打通。对于这两大困扰，技术界已经给出了很多解决方案，并且依旧在持续地探索与研究新的方案。而线下的2C则与2B一样，有数据在那里，但是如何应用数据仍然是很多管理层尚未识别的认知盲区。

数字化营销，则是营销数字的洞见化，根据营销大数据中的行为数据、业务数据和财务数据之间的逻辑，找到规律，理清大概率事件的逻辑关系是什么。管理，其实就是管控大概率事件，建立标准，并快速迭代标准，从而实现精益营销。

以我们曾经为某公司做过的一个项目为例。该公司的销售主要是通过拜访客户来实现，每个销售人员每天要拜访5~10名客户。他们通过CRM系统收集了大量的数据，并建立了拜访数据库，实现了营销数字化。他们及时记录了拜访客户中遇到的问题和客户的反馈，但是对于如何利用这些拜访数据提升营销效果，并没有进行系统的梳理。

我们问该公司的明星销售：“你拜访客户，大概率要拜访多少次效果最好？”他回答说：“3次。”这是他的经验值，那么拜访次数之间要间隔多久比较好呢？他的答案是：“一周。”

拿出他的拜访大数据进行分析，我们发现，他拜访4次的订单转化系数为2.7，拜访3次的订单转化系数为1.9，拜访2次的订单转化系数是0.7，而拜访1次的订单转化系数是0。这些数据表明，拜访4次的转化效果是最好的。那么，在每个月几万次的拜访中，有多少拜访是1次呢？数据显示，这部分比例居然达到50%，不能不说这是非常遗憾的一件事情。(https://www.daowen.com)

这里的拜访次数和拜访间隔就是我们常常说的行为数据。那么，什么事是正确的事情？如何做拜访？如何提升拜访成功率？而如果该拜访的客户我们没有拜访，我们错过了多少成功的机会呢？

以生产型的公司为例。很多公司通过多年的信息化建设已经实现了生产过程中各个工序的业务数字化，也就是运营数字化，每一道工序可以精确到秒。但是即便如此，仍然有很多公司存在着诸如准交率奇低、交期很长的问题。这就是典型的事情都做对了，可是对的事情到底是什么却仍然处于认知的盲区。就如同每个人都是好人，但是始终无法经营好一家企业的道理一样。

数字化运营是要依据数据信息输出洞见，打造出一套标准的方法论，在保证质量交期的前提下，实现至少95%的准时交付率。如果比竞争对手交期至少快10%，就可以打造超越竞争对手的相对竞争优势。

我们曾服务过的一家广州公司，在项目实施之前，生产团队手抓几亿元的订单，却一直无法交付，到项目实施前月出货额才4000万元，而生产部每天加班到晚上12点，基层员工离职率达到38%。在数字化目标管理项目实施三个月后，他们的准交率从30%提升到了95%，月出货额提升到了7000多万元。最令人开心的是，生产部员工不再加班，每天到下午五点时他们的工作就已经完成了，存货也减少了一半。

以研发端为例。无论是新产品的研发，还是现有产品的升级换代，或者是降本项目等，研发通常是各种各样的项目交错运行，与生产工序一样，研发项目也会出现研发周期长、研发项目的及时交付率低的情况。

研发项目数字化，是指在研发的每一个步骤中，研发的行为数据和过程中的业务数据都在系统中呈现。

但是，如何实现数字化研发？在质量和效果都得到保证的前提下，提升研发项目的准交率到95%以上，项目的研发周期优于竞争对手的10%以上，这些都会形成研发模块的竞争优势。与生产一样，研发项目的准交率、研发周期和研发项目的质量提升、项目管理能力提升，也可以通过在项目实施过程中的教练式管理来逐步实现。

关于HR的选、用、育、留的数字化，很多系统提供商已经有了许多很成熟的解决方案，也有些公司很好地做到了HR数字化。

但是数字化HR是以HR板块“如何做好战略承接”为中心，目前在实现提升招聘成功率、缩短招聘周期和人才的培养周期、提升人才培养成功率的背后数字化方面，还有很长的路要走。

这是我们正在研发中的一个项目，如果有公司愿意当这个“小白鼠”，我们愿意让您承担最低的成本来帮您实现数字化人才管理。