企业国家集群内互动：共同发展的新机遇

企业可从母国的国际级客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。就企业而言，这些上中下游企业可以提供对未来市场和技术发展趋势的洞察力，也会创造适合改进与改革的环境，成为企业创新过程中的伙伴和盟友。如果企业处于一个强有力、信息畅通、互动频繁的产业集群内，它与外商贸易的可能性就会提高。如果企业处于小型地理集中的产业集群，环境的贡献更大。

客户、营销渠道和供应商：态度是影响企业从本国产业集群中获得实力增长的第一重障碍。企业至少必须确认国内客户及供应商是否为国际竞争中的盟友，而不只是业务的一部分而已。第3、4章曾提过，企业必须和所属产业集群的其他产业发展出一套互动模式，包括：

·资深管理人员之间定期接触。

·双方研究部门正式并且持续的互动与交流。

·在新产品或新形态服务的测试上互惠合作。

·合作开拓、服务于国际市场。

企业与客户、供应商和营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，将会增加企业自身创新的速度。当然，企业也必须认清，与本地客户或供应商之间若能维持开放的沟通，能够提前接触新的设备、服务形态和点子，对持续竞争优势有益无害。因为企业与本国产业集群间的传播，通常比它和外国企业更自由、更有时效性，也更有意义。

企业应该主动协助与鼓励客户和供应商国际化。除非客户与供应商已经国际化，否则企业本身要在很多方面持续竞争优势有其困难。只有当客户与供应商感受到全球竞争压力时，它们才肯积极地力求进步。如果企业只希望客户和供应商服从听命，甚至不愿向外发展，最后将会自食恶果。(https://www.daowen.com)

有一派说法认为，如果客户和供应商都国际化之后，它们可能会泄露商业机密、投靠外国企业。持这种观念的人本身还停留在静态的竞争优势中思考。企业的竞争优势是在没有底线的改善和创新中成长的，如果为了保护公司机密而忧心，不如努力创造明日的秘密武器。

企业阻止本地供应商把最新的设备卖到国外，基本上是倒退而非进步的想法，更无益于追求新的竞争优势。这种做法只会导致大家集中心力保护旧利益，而非创造新利益，本末倒置的结果将造成现有的地位都不保。在英国的产业史中，这种现象曾出现多次，每次的结果都一样：外国的上游企业杀进英国市场并持续创新，该国的本土供应商则日渐萎缩。企业如果不敢向海外销售或生产，同样是一种退步落伍的想法。企业面对的客户应该具有开拓国际市场的能力，并能提出比较挑剔的要求。因为本国客户和供应商如果具有宏观的视野，它们对技术发展的建议也将从国际角度来考虑，而非从狭隘的地方观点出发。难缠的客户和供应商会促使企业改善和发展，这也是企业持续竞争优势的唯一做法。

美国企业正开始巩固它们在产业集群的上下游关系，然而日本和瑞典早已有所留意了。由于产业集群内部的互动会影响到价格与服务的谈判，企业和客户、营销渠道及供应商之间难免出现紧张关系。然而，在全球化产业中，谈判对竞争优势的效果是利多于弊的。上下游的互动绝对不能是单向依附的关系，而是双向的扶持。无论是对客户还是供应商而言，企业的合作对象都应该是多头而非单一的。第8章有关日本产业的例子显示出，企业和供应商密切合作，并不会降低本身的谈判力量。

相关产业：企业创造和保持竞争优势的潜在力量是各种与产业相关或可能相关的技术、营销渠道、客户，乃至客户使用产品的方式等。企业应该特别留意国内相关产业的情形，因为它们通常是创新的真正来源，也有可能成为企业的新客户、供应商或新的竞争者。

企业的高层管理人员应该与相关产业的领导企业维持最起码的定期接触。互动的目的是交换有关产业发展的观念，而且双方正式地共同研究计划，或其他基本的合作途径也会发展出新点子，这也是企业凭借相关产业引出竞争优势的参考做法。

慎选总部：企业应该在一国之中慎选地点从事各项活动与设立总部。企业所选择的地点应该聚集了挑剔的客户、重要的供应商、各式竞争对手，尤其要具备生产要素的创造机制（例如可提供专案研究的大学或是握有专门科技的实验室）。这些活动若能辅以地利之便，可以使该产业集群内的关系更密切也更顺畅。同时，国内的同业竞争也会更具价值、更具优势。