建立分销规划：实现垂直营销系统

第五节　分销渠道管理

一、激励渠道成员

（一）了解中间商的需要

渠道管理者必须以对待其最终使用者的方式看待中间商，加强沟通，提供支持，激励各成员达到最佳绩效。一般地说，独立的中间商往往首先从自身利益出发，视自己为顾客的采购代理人，向供应商讨价还价，然后才考虑供应商的期望。中间商十分重视可以形成最佳销售业绩的商品组合，个别商品（品牌）项目订单只有在有利于其整个商品组合时才会得到额外重视。对此，供应商必须了解并给予有效和足够的激励。

激励中间商的基本要求是:站在对方的立场上了解现状，设身处地为对方着想，采取适当的激励方式，防止激励过度与激励不足的情况发生。

（二）激励方式

根据不同中间商的需要，围绕渠道目标，生产者可采用下列三种方式激励中间商:

1.合作激励

以赢得中间商合作为目标，采用正面激励和负面激励相结合的方法。前者主要是提供较高利润、特殊交易条件、奖金、广告或展示津贴和开展销售竞赛等；后者是在正面激励手段效果不佳时采取的一些惩罚手段，例如，威胁要减少其利润、取消提供的一些服务，甚至终止与他们的交易关系等。

2.合伙激励

合伙激励是以建立长期的合伙关系为目标的激励方式。采取这种激励方式的制造商必须明悉它能从经销商那里得到些什么，以及经销商所期望的又是些什么。这些都可用市场覆盖面、存货水平、市场开发能力、掌握顾客能力、技术指导与服务、市场信息等来衡量。为取得经销商对这些政策的支持，制造商按其配合程度给予补偿激励。例如，某企业给其经销商25%的销售佣金是按下列标准支付的:①保持适当存货，付5%；②达到销售数量约定，付5%；③达到有效为顾客服务标准，付5%；④及时报告最终顾客购买的相关信息，付5%；⑤对应收、付账款按要求进行管理，付5%。

3.分销规划激励

这是建立在制定和实施共同的分销规划基础上的以进一步发展更为密切的关系的激励方式。建立分销规划是根据制造商与中间商的共同需要，建立一套完善的、实行专业化管理的垂直营销系统规划。制造商可在其营销部专设一个分销商关系规划处，负责确认经销商的需要并制定商品交易计划，协助所有经销商均能达到最佳经营绩效。该规划处与经销商共同确定销售目标、存货水平、商品陈列展示计划、销售业务训练要求、广告与促销计划等方案。分销规划的制定和执行，可以从根本上转变经销商的传统观念，使它们从原来认为利润主要来自与供应商抗争优惠条件（如采购价格），转变为作为销售者精密策划的垂直营销系统的一员，在拓展销售市场中获利。

（三）评估渠道成员

对中间商的绩效需要定期评估。评估标准主要有:销售计划指标完成情况、平均存货水平、为客户送货时间、破损与遗失商品的处理情况、对企业促销与训练方案的合作程度、货款返回情况、中间商必须提供的顾客服务等。

通过评估，制造商要对那些忠实履行协约、绩效优良的中间商给予奖励。对于未达绩效的中间商，应给予必要的忠告、重新培训、再激励或终止合作关系。

二、解决渠道冲突

（一）渠道冲突的类型及其原因

1.渠道冲突的概念

无论渠道设计与管理如何完善，渠道成员之间总会发生一些冲突，需要协调和解决。所谓渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一成员从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的争执、敌对和报复等行为。渠道冲突通常包括潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、行为冲突和冲突余波五个阶段。渠道冲突并不一定是坏事，有些冲突如成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此角色分工关系的明晰。但是，激烈的、经常性的渠道冲突会破坏合作关系，严重影响渠道效率和效益。

2.渠道冲突的类型

大体上，可以将渠道冲突分为下列三种类型:

（1）垂直渠道冲突。是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。如制造商与批发商、经销商之间，批发商与零售商之间，可能因为购销服务、价格和促销等方面发生冲突。

（2）水平渠道冲突。即同一层次的渠道成员之间发生的冲突。如特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次经营同一品牌在不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。

（3）多渠道冲突。是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。如康柏公司在同一地区新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道的不满和抵制。

3.产生渠道冲突的原因

产生渠道冲突主要有以下几种原因:

（1）目标不相容。主要表现在渠道成员的个体目标各自不同及其与整体目标存在差异。如制造商希望以低价政策获得市场的快速成长，而经销商则重视以尽可能的高价来支持其短期获利目标。

（2）归属差异。这是对渠道成员的角色和权利划分不清所导致的冲突。较常见的情况有:目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突；销售区域归属差异引发的区域市场争夺冲突；渠道分工差异产生的争执和冲突；对技术理解、掌握和运用差异带来的矛盾冲突等。

（3）现实认知差异。即各成员对渠道事件、状态和形势的看法存在分歧。如制造商对经济形势持乐观态度，要求经销商更多存货，而经销商持悲观态度，不愿冒风险。

（4）过度依赖。如独家经销商、汽车经销商的利益高度依赖制造商，受产品设计和制造商价格政策影响甚大，他们之间发生潜在冲突的机会很高。

（二）渠道冲突管理

1.冲突管理目标分析

对于渠道冲突问题，管理者既不能杜绝其发生，也不可视而不见，听之任之，应该积极做好工作，预防和化解各种病态冲突，确保渠道健康、高效运作。

渠道冲突可依据其强度、频度和问题的重要程度划分为高、中、低三种水平。如图8-5所示。渠道冲突的水平不同，对渠道的影响是不一样的。渠道冲突水平和渠道效率之间的关系可用图8-6来表示。

O～C1的冲突水平对渠道效率没有影响。该冲突一般表现为不满和抱怨，双方较少发生争执，没有行为上的对抗。在C1～C2范围内，冲突水平越高，渠道效率也越高。此时的冲突是为消除渠道成员之间潜在的有害气氛和病态对抗而发生的，属于功能性或建设性冲突。但当冲突水平超过C2点时，冲突行为表现为成员之间相互对抗和报复，这种冲突对渠道效率有破坏性，其水平越高，渠道效率越低。

因此，管理者应深入分析渠道冲突的表现、类型及其对渠道效率产生的影响，重点确认哪些冲突是对渠道效率产生消极（不利）影响的高水平冲突，并将其列入重点管理目标，努力

图8-5　渠道冲突水平示意

图8-6　渠道冲突水平和渠道效率之间的关系

将渠道冲突控制在适当的水平上。

2.渠道冲突管理的主要内容

渠道冲突管理的主要内容包括:预防和避免冲突；控制冲突水平，避免病态冲突发生；利用冲突资源之间的关系激励渠道成员；化解冲突危机，舒缓渠道合作关系；切断冲突源头，调整渠道关系。有效的渠道冲突管理要贯穿于渠道战略规划、组织结构设计、渠道资源配置和运行管理的全过程。具体来说，渠道管理者要重点做好以下几方面的工作:

（1）渠道战略计划和渠道结构的设计。许多渠道冲突产生的根源在于渠道战略不当和渠道结构设计不合理。

（2）渠道成员的选择。具有良好的合作意愿和具备相应的资源条件可以减少和避免渠道成员间的冲突。

（3）明确渠道成员的角色分工和权力分配。通过正式合约明确渠道成员行为的“游戏规则”。

（4）建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制。有效的沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。

（5）合理使用渠道权力，防止权力滥用。冲突的发生往往产生于权力的过分干预。

3.预防、化解渠道冲突的策略

预防、化解渠道冲突主要有信息和权力运用等几个方面的策略，综合如下:

（1）信息加强型策略。即通过渠道成员之间充分的信息沟通，实现信息共享，预防和化解渠道冲突。

①邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议。例如，奔驰公司营销委员会有七个经销商成员参与。他们经常可以就奔驰公司的新车型提出评价意见并为公司的营销战略出谋划策。这种做法促进了渠道成员的信息交流，达到互相尊重和互相理解，有助于减少冲突。

②通过交换人员（互派人员）来加强沟通。这种做法涉及一段时间内双边或多边职员的相互流动。例如，沃尔玛和宝洁公司之间人员的互换和流动；我国许多制造商派员到经销商处去帮助理货。由于深入到对方机构里工作，增强了相互了解，有利于加强彼此的理解、信任和合作。

③渠道成员之间共享信息和成果。让渠道成员共同分享某一方所拥有的技术、信息，加强彼此的合作关系。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商推荐用塑料组件来代替金属组件，使每辆汽车的成本降低了3美元。作为回报，克莱斯勒与此供应商签订了新的订单合同，弥补对方因为不再生产金属组件而受到的损失。

④渠道成员之间的彼此信任和授权。这种做法是渠道成员之间彼此分享各自的权力。例如，某瓷砖制造商授权其批发商和零售商，他们可以指定一位熟悉其公司产品的代表，该代表对产品的销售金额有1000元以下的调整权。(https://www.daowen.com)

⑤建立会员制度。通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映，以化解和预防会员间的冲突。

情景案例

3M公司为其办公产品分销渠道设计了11种不同的方法以预防和化解渠道冲突，这些方法包括:①参加行业组织；②建立经销商建议委员会；③邀请渠道成员参与计划制订；④定期互访考察；⑤鼓励双方员工建立私人关系；⑥召开市场需求咨询洽谈会；⑦召开分销渠道成员协调会议；⑧举办全国办公用品研讨会；⑨与经销商合作开展市场研究；〇10经常举行非正式的小型碰头会；〇11经常举行与个别分销商的见面会。

（2）信息保护型策略。指冲突双方各持己见、互不相让，需要第三方介入来解决冲突的策略。

①调解。冲突双方聘请彼此认可的第三方来帮助他们达成共识。

成功的调解一般包括下列程序:澄清冲突双方争议的问题、寻找双方达成协议的条件、规劝双方达成协议、监督协议执行。调解方式有利于冲突双方有更多的沟通和理解，也较为友善，对双方的关系没有太多不利影响；调解方提出的协议，不仅是化解冲突的依据，还有可能成为冲突双方以后进行交易的准则。

②仲裁。由仲裁机构仲裁。仲裁结果有约束力，有利于冲突问题的最终解决。

③诉讼。诉讼需要花费大量经费，也可能会旷日持久，但也不失为解决冲突的有力措施。

一般情况下，冲突双方都较倾向于采用仲裁的方式而不是诉讼的方式去解决争端。因为与法庭审判相比，仲裁有许多优越性:可以尽快地解决冲突；不会泄露商业秘密；减少成本的支出；由于仲裁者具有较专业的贸易背景，所以冲突双方可能会得到更有益的解决方案。

（3）渠道权力策略。即应用渠道权力来解决冲突问题。主要有以下几种途径:

①合理使用渠道权力，减少渠道冲突。冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。

因此，恰当行使权力可以有效避免冲突发生。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的应用上，要慎用胁迫权力、多用非胁迫权力。

②利用渠道权力预防渠道冲突。可以利用奖酬权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用法定权来约束利益冲突，还利用声誉权满足其他成员的心理追求。这些权力的使用都有利于防止冲突发生。

③利用渠道权力化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道权力也可以起到化解冲突的作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商会引起利益冲突，因为这些代理商不得不为争取相同的顾客进行激烈的竞争。这时，制造商可以运用其制定分销策略的权力来协调代理商之间的利益冲突。制造商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖酬权，化解与分销商的利益之争。当然，渠道成员也可以使用胁迫权达到化解冲突的目的。胁迫权的使用，最好的办法是让冲突的另一方了解到具有胁迫权的一方具有这种权力，而又不打算使用这种权力，除非其一直用不合作的方法去对待渠道的合作关系。

本章小结

分销渠道指产品或服务从企业向消费者转移过程中，所有取得产品所有权或协助产品所有权转移的组织和个人。它主要包括商人中间商、代理中间商，以及处于分销渠道起点和终点的企业和消费者。分销渠道根据是否有中间商的介入划分，可以分为直接渠道和间接渠道；根据中间环节层次的多少划分，分为长渠道和短渠道；根据同一层次中间商多少划分，分为宽渠道和窄渠道。

垂直渠道系统由生产者、批发商和零售商纵向整合组成，其成员或属于同一家公司或为专卖特许权授予成员，或为有足够控制能力的企业左右。该系统主要有公司式、管理式和合同式三种形式。

中间商是指在企业与消费者之间，专门从事产品流通活动的经济组织或个人，或者说是企业向消费者出售产品的中间机构。按其在产品流通中所起的作用不同，又可分为批发商和零售商。

渠道冲突是指某渠道成员意识到另一成员从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的争执、敌对和报复等行为。

关键概念

1.分销渠道　（Distribution Channels）

2.垂直渠道系统　（Vertical Channel System）

3.整合渠道系统　（Integrated Channel System）

4.渠道冲突　（Channel Conflict）

思考题

1.什么是分销渠道？它有哪些类型？

2.渠道长度和渠道宽度的含义分别是什么？

3.影响渠道设计的因素有哪些？

4.如何正确处理渠道成员之间的利益冲突？

实践与实训

实训课题

选择学校所在城市的中小企业进行实地调查，了解其渠道选择、渠道运行、渠道管理的状况。

实训目的

运用选择分销渠道原理分析、解决实际问题，掌握选择分销渠道技能。

实训组织

以5～8人为一小组。

（1）各组在掌握调查材料的基础上，课堂总结走访企业的渠道状况及渠道选择的一般模式。

（2）指出该企业渠道设计、运行、管理中存在的问题。

（3）针对渠道运行中存在的问题，提出具体的解决措施。

（4）由各组组长负责完成调查报告的撰写。

实训考核

各组展示，教师讲评。

案例分析

TCL集团的发展与分销渠道网络

TCL集团于2025年靠一个小仓库和5000元贷款起家，到2025年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄踞三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，年均销售增长率持续超过50%。进入21世纪，集团正在策划新的目标:再用10年时间，从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，使销售规模达到1500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营理念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间，公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。TCL在市场大战中主动认识和培育市场，建立了覆盖全国的营销网络。截至2025年年底，TCL在全国建立了28家分公司，130个经营部（不包括县级经营机构），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员达3000多人。这个网络既销售彩电，也销售集团内的其他多种产品，2025年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在中国香港地区、美国原有的子公司外，2025年集团又成立了“国际事业本部”，近期内将在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了TCL的发展步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，大力推进企业产权制度改革，通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入20世纪90年代以来，TCL通过采取灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电项目、河南美乐电视机厂、内蒙古彩虹电视机厂、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国L o t u s　P a c i f i c合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始进行产业结构调整，将逐步实现由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层以及全体员工对这个转变之所以充满信心，与营销网络提供有力的保证是分不开的。

TCL营销网络能够及时地发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化。在2025年彩电市场降价竞争开始不久，TCL整个网络迅速做出统一行动，进行价格统一调整，稳定公司的销售，并争取到市场的扩展。TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司纷纷上门要求与TCL合作。健伍、NEC分别找上门来要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且成了TCL最重要的无形资产。

面向21世纪，TCL提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标，TCL将加快海外市场拓展步伐，加大研究开发力度，以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍，向用户提供最好的产品、最好的服务，塑造出中国最好的品牌，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业赢得了在国内同行业的领先优势。

思考与讨论:

1.TCL的快速成长与其分销网络的构建有何联系？

2.为实现新的目标，TCL分销系统应如何进一步创新？