第四节 绩效反馈
第四节 绩效反馈
绩效管理的根本目的是员工绩效的持续改进和能力的不断提高，进而推动组织战略目标的实现。有效的绩效反馈对实现绩效管理目的起着至关重要的作用。
一、绩效反馈的概念
绩效反馈是绩效评估结束后管理者通过双向沟通把绩效评估结果反馈给各部门和员工，就评估结果达成共识，并对绩效周期内各部门和员工的绩效进行归因分析，特别是对不良绩效进行诊断，明确原因，并制订绩效改进计划和下一个绩效周期内新的绩效目标的过程。在绩效管理过程中，上一个周期的绩效反馈与下一个周期的绩效计划往往是合二为一的，从而构成了一个完整的绩效管理循环。
绩效反馈的主要形式是绩效面谈。但目前，国内大多数医院的绩效反馈，还没有做到医院绩效管理者与每一个员工进行面对面的反馈。绝大多数医院一般采用由医院绩效评估反馈小组向各部门反馈绩效评估结果，并对一些特殊员工进行面对面的反馈，这些特殊员工通常是指一些优秀的技术骨干或管理骨干等。医院绩效评估反馈小组可以由医院领导和所有职能部门负责人组成。对一般员工进行面谈主要由部门管理者负责。
二、绩效反馈的作用
良好的绩效反馈可起到以下作用。
（一）促进绩效评估的公正性
绩效评估结果与员工的切身利益息息相关，评估结果的公正与否直接关系到绩效管理的成败。如果员工对评估结果有异议，会引起员工的不满，影响员工工作的积极性。通过面谈向员工反馈绩效评估结果，给了员工解释和申辩的机会，可以纠正评估过程中产生的一些偏差，有效降低评估结果不公正所产生的负面影响。同时，管理者可以在面谈时向员工解释说明评估结果，通过双方的沟通，对评估结果达成共识。只有双方都认可的评估结果才能用于绩效改进和绩效奖惩，否则会受到员工的抵制。
（二）推动绩效改进
通过绩效反馈，可以深入分析、归纳高绩效员工成功的经验和有效的方法，将其在部门甚至整个医院内推广学习，不断改进员工绩效。同时，员工也可以了解自己工作绩效中的不足和差距，与管理者一起查明其产生的原因，制定并实施有针对性的绩效改进策略，还可以就下一个绩效周期如何改善达成共识，取得上级的支持和帮助，制订切实可行的绩效改进计划。
（三）传递医院战略目标
绩效反馈是向员工传递医院战略目标的一个良好时机。管理者在与员工讨论工作绩效过程中，可以将医院战略目标贯穿其中，让员工清楚地认识到医院战略目标与自己工作的紧密联系，这样更有利于员工将其落实到今后的具体工作中。
（四）为员工的个人发展提供支持
员工的职业规划和个人发展是实施绩效管理的目的之一。因此在绩效反馈过程中，管理者应当鼓励员工讨论和提出个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标和路径。依据绩效评估结果，双方共同探讨员工进一步发展所需要的技能及在哪些方面需要培训和学习。管理者应当在今后提供一定的资源和机会，为员工的发展提供支持，以便最大限度地开发员工的潜能，激发员工的工作热情。
三、绩效反馈的原则
（一）明确具体，言之有据
绩效反馈要明确而具体，不能做泛泛的、抽象的一般性评价。对于管理者来说，不论是赞扬还是批评，都应该以具体客观的绩效信息或事实为依据，使员工明白哪些地方做得好、哪些地方还存在差距。如绩效反馈面谈时告诉员工服务态度差，此时对方可能很难接受，而如果告诉他在“绩效周期内有10位患者投诉你服务态度差，有3次被发现与患者发生争吵”，这时该员工就会明白问题所在了。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，要进行申辩或解释，也要以具体客观的事实为依据。
（二）对事不对人
绩效反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出对员工个性特点方面的攻击指责，如斥责员工“真笨”、“没头脑”、“没能力”等。这样只会伤害员工的积极性，引发员工的反感和抵触情绪，起不到任何积极的效果，反而容易忽略工作本身的错误。绩效反馈的重点应放在员工的行为或结果上。
（三）注重启发
绩效反馈时，应鼓励员工多说话，因为员工往往比管理者更清楚其工作中存在的问题。管理者可以灵活运用各种提问技巧来引导员工自己思考和解决问题。如可以多提一些开放性的问题，像“你认为怎样才能更好地解决这个问题？”多用一些激励性的话语进行追问，像“还有呢？”“如果这样办，可能会遇到哪些问题？”引导员工进行深层次的思考。建议管理者与员工绩效反馈面谈时遵循2／8法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间用来提问，20％的时间用来指导和提出建议。
（四）正面引导
绩效反馈中相当大的一部分内容是对员工过去的工作绩效进行回顾和总结。但这并不意味着反馈的焦点在于过去的事实，而是应从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的经验或教训，特别是需要指出员工工作的不足之处，以利于员工改进。绩效反馈时不应过多地批评，而应该将重点放在如何改进和提高绩效上。一定要多给员工一些鼓励，引导员工发现并勇于承认自己的过失并给予辅助和建议，将双方的目光聚焦于员工和医院绩效的提高上。
四、绩效反馈的准备
为了充分实现绩效反馈的目的，管理者与员工在面谈前都应该做好充分准备，以保证绩效反馈效果。如果双方都没有准备好就坐在了一起，很可能会出现长时间的沉默，或者谈话不能顺利进行。
（一）管理者应做的准备
1.选择适当的时间 绩效反馈的面谈时间选择，对于最终的反馈效果有很大影响。管理者应与员工事先商定一个双方都比较空闲的时间，以便全身心投入到面谈过程中，最好不要被其他事情打断或干扰，应尽量避免选择接近上、下班或非工作时间。面谈的时间一定要与员工一起商定，这样一方面可以表示出对员工的尊重；另一方面也便于员工安排好手头的工作。另外，还应确定好面谈大约花费多长时间，这样有利于双方把握面谈的进度和安排好自己其他的工作。
2.选择适当的地点 一般来说，在办公环境下主要的面谈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等，其中小型会议室、接待室是比较理想的选择，因为这些地方一般远离电话、传真，是不易被干扰的场所。同时还应注意安排好双方在面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给人一种平等、轻松的感觉。但是，现实工作中由于条件限制，管理者的办公室成为最常见的面谈地点。办公室可以营造一种严肃、正式的感觉，但容易受到电话、来访者的打扰，而且办公室也给人以明显的上下级的感觉，容易给员工造成压力。当然，面谈地点也可以是工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等，这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系，进而使双方更加轻松、充分地表达自己真实的想法。
3.熟悉被面谈者的评估资料 绩效反馈面谈之前，管理者应该熟悉被面谈者的评估资料，包括员工日常工作情况的记录和总结、该绩效周期内的绩效计划、员工的绩效评估表和岗位说明书等。此外，管理者还需要掌握有关员工个人的基本情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历及性格特点等，以便在面谈过程中建立与员工之间的信任感和认同感。在面谈前，还可以把过去面谈时所整理的重点事项和谈话记录重新温习一遍，便于面谈时能够更加有的放矢的展开绩效探讨。对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为也应进行估计，尤其要准备好一旦员工与管理者意见不一致时应如何解释和对待。(https://www.daowen.com)
4.设计好面谈的内容和程序 事先设计一套完整而合理的面谈内容和程序，是成功实施绩效反馈面谈的保证。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、每一部分进行多长时间、面谈要达到何种目的和效果、面谈中可能会出现哪些问题等都应事先进行设计，才能在面谈时从容应对。另外，还可以事先根据面谈的目的拟订绩效面谈的提纲，让员工先填写，便于管理者根据员工填写的问题进行准备。
（二）员工应做的准备
1.准备好自己要陈述的内容 面谈时员工往往被要求根据自己的实际情况陈述整个绩效周期的工作情况及对评估结果的意见。因此，员工应事先回顾自己在这个绩效周期内的行为态度与业绩，准备好相关的证明、自己绩效的事实依据和资料，最好能形成一份述职报告或个人总结。
2.初步规划自己的职业发展 绩效反馈面谈不仅注重现在的表现，更注重将来的发展，员工最好能对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优、缺点，明确自己有待提高的能力。
3.准备好要提出的问题和需要的支持 绩效反馈面谈为员工提供了一个与管理者沟通的良好机会，员工可以就工作过程中遇到的困惑和障碍与管理者交流，双方共同探讨解决方案。员工还可以就今后工作中需要上级提供的资源与支持向管理者予以说明。
五、绩效反馈的实施
（一）面谈开场白
绩效反馈面谈的开场白有各种各样的形式，采取什么样的方式取决于具体的谈话对象和情境。管理者应在这一阶段简短地向面谈对象说明面谈的目的和基本程序。有的情况下，员工可能出现紧张情绪。这时管理者可以先选择一些轻松的话题交谈，如聊聊家常、谈论一下天气、最近的热点新闻等，取得对方的信任，缓和紧张的气氛。如果员工对面谈的目的比较理解、情绪平和稳定，就不妨开门见山地进入主题。
（二）员工自我评价
员工可以参照初期制订的绩效计划，简明扼要地汇报绩效周期内的工作情况。此时管理者应该做到：①注意倾听，不要轻易插话和随意打断；②关注员工工作实绩，并留意其失误的事实；③对于不清楚的地方，应适时询问、适当记录。当员工自我评价结束后，管理者可以进行小结。
（三）确认绩效评估结果
管理者和员工双方应对照绩效计划和目标对员工的绩效行为和结果进行讨论。考虑到员工的接受能力，一般先谈员工表现好的方面，然后再谈有待改进之处；先谈重要问题，后谈次要问题。这样逐项沟通，双方意见一致可继续往下进行。如果意见不一致，需进行讨论；一旦无法达成一致意见，可以暂时搁置。在这个过程中，管理者要耐心听取员工对绩效评估结果的意见，让员工对评估结果做必要的说明和解释。
（四）分析诊断问题
员工绩效不佳存在多方面的原因，如有的是因为员工为能力欠缺或方法不当造成的、有的是任务分配不合理造成的、有的是管理者或部门方面的原因造成的、有的是绩效评估体系或制度方面的原因造成的，甚至有的是其他体制、机制方面的原因造成的。因此，管理者和员工应该共同分析，找到导致最终绩效差距的真正原因，针对不同的原因采取不同的措施予以解决。对于员工合理的要求和措施建议，管理者应该给予积极的肯定和支持，并共同制订双方发展、改进的目标和措施，以及下一个绩效周期内新的绩效计划。
（五）结束面谈
当面谈目的达到或已经无法取得进展时，应该结束面谈避免拖延。在绩效面谈结束时，管理者应当对员工进行积极的鼓励，让其振奋精神、鼓足干劲，以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。一般在面谈的结尾，谈过的事情或约定的事项都应该互相再予以确认，要保留一些可能继续面谈的话题给双方，以便最终全面实现面谈目标。员工离开后，管理者要将面谈记录整理归档，并且设计落实双方意见一致的绩效改进措施和员工发展计划。最后，对整个面谈过程进行评估，作为将来改进绩效面谈质量的依据。
六、绩效反馈的技巧
（一）面谈中的谈话技巧
掌握绩效面谈中的谈话技巧非常重要，主要有以下几点。
1.注意谈话用词 在绩效面谈过程中，多使用“我们”，少用“你”，可以缩短管理者与员工的心理距离，增进彼此之间的共同意识。对员工进行评价时，避免使用极端化的词语，如“总是”、“从来”、“从不”、“太差”、“绝对”等。极端化的词语用于对否定结果的描述，一方面使员工感到自己的绩效被全盘否定，从而心灰意冷，失去工作热情；另一方面会使员工认为绩效评估缺乏公正性与合理性，从而产生不满和抵触情绪。
2.批评的技巧 管理者不得不对员工进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最为重要，即要用肯定和支持的话语结束。首先，应表扬特定的成就，给予真心的肯定。即使表现差的员工也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行或者不可救药”等语言，而应给予真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后，提出需要改进的特定的行为表现，指出不足和错误，提出让员工能够接受的建设性的改进意见。最后，以肯定和支持的语气结束，和员工一起制订绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。
3.倾听的技巧 管理者要想从面谈中获得有用的信息，就必须做一个好听众。当员工发表自己的意见和看法时，管理人员要认真地倾听，尽量不要打断。这种倾听不仅是保持沉默不说话，而是要真正地去听，去捕捉员工谈话中的关键信息。这种倾听也是一个动态的过程，管理人员要去发掘员工真实的想法和感受。当双方同时开口时，管理人员应该停下来让员工先说，这一点对于有的管理人员而言较为困难，但是却有助于保持整个面谈过程双向的信息交流，这等于告诉员工：“你要说的比我要说的重要”，对员工形成一种激励作用，促使员工多说。
（二）非语言沟通的使用
运用姿势、手势、表情等非语言手段可以把自己想表达的心意传达给对方，这对于绩效面谈的顺利进行具有重要意义。在绩效面谈过程中，有时恰当地运用肢体语言可以收到比语言更好的效果。如管理者倾听员工说话时，既可以用点头表示赞同，也可以使对方感到自己的谈话受到重视。当然，管理人员在利用肢体语言传达自己意思的同时，也要注意观察员工的表情、手势、动作等反应，以发现其中隐含的言外之意，如触摸耳朵表示准备打断对方的谈话，脚放在朝向门的方向表示急于离开等。掌握非语言沟通的技巧，可以洞悉对方的心理活动，从而更好地驾驭面谈过程。
（三）与员工发生冲突的应对技巧
在绩效面谈过程中，应尽量避免与员工发生冲突。但是毕竟绩效反馈面谈有时会涉及员工的切身利益和一些敏感问题，有时不可避免地会与某些员工产生冲突，引发员工的对抗情绪，甚至出现异常恼怒并带有攻击性的举动。此时，管理人员不要立刻争辩或反驳，要心平气和地听员工诉说不满，在他的牢骚和气氛中分析出其不满的原因，待员工情绪较为平静时，再与其共同探讨，客观、冷静、建设性地提出改进建议。此外，在面谈中适当地运用一些“小道具”作为媒介，如给对方倒杯茶或递支烟，可以缓和一下紧张、尴尬的局面，使双方松一口气，待双方都情绪稳定时再继续谈话。
（四）不同员工使用不同的策略
进行绩效反馈面谈时，要对不同的员工使用不同的策略，针对不同的问题和不同的情况灵活应对，才能取得良好的面谈效果。
1.绩效优秀的员工 对绩效优秀的员工的面谈较容易进行，但管理者要注意：①结合具体事实真诚地表扬员工，帮助他制订好个人发展计划，激发员工的工作热情和上进心；②给员工提出一些建设性的改进意见，提出更高的目标和要求，以帮助员工获得更大的成就。
2.绩效差的员工 对于绩效差的员工的绩效面谈比较棘手，容易引起员工的抵触情绪。面谈时要对事不对人，描述而不作判断。先不要责怪和追究员工个人的责任和过错，尽量不带威胁性，否则很容易引起员工的反感、强辩与抵制。面谈的重点应集中在以具体数据或事实为基础的评估结果上，以聆听的态度听取员工本人的看法，与员工一起分析绩效差的具体原因，并制订相应的改进措施。切忌不问青红皂白地对员工大加斥责。此外，面谈过程中要注意观察员工在反应方式、语气和情绪上的变化，适时地进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。