第二节 绩效辅导

第二节 绩效辅导

绩效辅导是绩效管理过程中的重要环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。很多医院实施绩效管理之所以流于形式，没有实效或者失败，主要原因就是没有重视绩效辅导。

一、绩效辅导的概念

绩效辅导是指管理者为了实现绩效目标，对员工的工作绩效进行辅导的全过程，同时也是持续的绩效沟通过程，贯穿于整个绩效周期。通过绩效辅导，管理者可以及时发现员工工作过程中存在的问题和潜在的障碍，帮助员工不断改变工作方法和技能，随时纠正员工偏离绩效目标的行为，并根据实际情况的变化及时对绩效计划进行修正和调整。这一过程也是管理者收集和记录员工绩效信息的过程，以便为绩效评估和绩效反馈提供依据。

二、绩效辅导的作用

（一）对绩效计划进行动态调整

医院制订的绩效计划是基于对医护人员和各部门的期望、历史数据和过去的经验而制订的，一般带有预测性。而现实世界是动态变化的，包括一些突发事件（如应急救灾、重大医疗保障任务、援外与援疆任务等）。这些事件可能会影响部门人力资源的安排及整体绩效目标的实现。同时，医护人员面临的工作环境和任务经常发生变化，绩效管理周期开始时所制订的绩效计划很可能随着环境的变化而变得不切实际，甚至根本无法实现。在绩效实施与辅导过程中，医院绩效管理人员和医护人员要进行持续的绩效沟通，及时针对变化的情况对绩效计划进行适当调整。

（二）为员工提供及时的帮助和反馈

由于医院内、外环境日趋复杂化，在制订绩效计划时很难清晰地预测到所有绩效实施过程中的困难和障碍，因此员工在执行绩效计划过程中，往往会不断遇到新情况、面临新问题。管理人员的绩效辅导能够为员工排忧解难，保证组织机构目标的实现。很多时候，管理人员适时的辅导和帮助会使员工豁然开朗，找到解决问题的方法，帮助员工实现绩效目标。并且，在绩效辅导过程中，管理人员可以及时将员工的绩效表现反馈给员工，这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，使员工感受到被关注和被认可，能够极大地调动员工的积极性和工作热情，同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的问题和不足之处，以便及时采取改进措施。如果在绩效实施过程中，管理人员从未对员工的绩效表现提出过任何建议，而到绩效评估时又说员工这也不行那也不是，难免会引起员工的抵触情绪。

（三）为绩效评估和绩效反馈提供依据

通过持续的绩效辅导，管理人员能够掌握员工的绩效表现，收集和记录必要的绩效信息。这不仅在绩效评估时可以找到充分的事实依据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于绩效评估等级上的分歧而产生矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集与记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。另外，保留翔实的员工绩效表现记录也是为了发生劳动争议时有事实依据。

三、绩效辅导的内容

绩效辅导主要包括两个方面：一个是持续的绩效沟通；另一个是员工绩效信息的收集与记录。绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈导入下一个绩效周期，在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于绩效计划和绩效评估之间的环节——绩效沟通和绩效信息的收集与记录。

（一）绩效沟通的内容

绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。在绩效辅导中，沟通的信息包括各项工作进展情况、员工在工作中遇到的问题和潜在障碍、各种可能的解决方案以及管理者如何更好地帮助员工等。

持续的绩效沟通能够保证在任何时候每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息，这是保证绩效管理有效性的关键环节，是管理人员和员工共同的需要。在沟通之前，管理人员和员工应根据需要确定沟通的具体内容。对于医院管理人员来说，应该思考“作为管理者要完成我的职责，我必须从员工那里得到哪些信息？而我的员工要完成的工作目标，需要向他们提供哪些信息和资源？”而对于员工来说，需要考虑“为了更好地完成工作目标，我必须从管理人员那里获得什么信息或资源？必须向管理人员提供哪些信息？”因此，绩效沟通的主要内容有：①工作的进展如何？②员工的工作态度如何？③工作中哪些方面进展的顺利？为什么？④工作中哪些方面存在困难和障碍？为什么？⑤是否偏离绩效目标或计划？应该采取什么纠正措施？⑥员工需要哪些帮助和支持？⑦管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？

可以看出，管理者与员工在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的目的，是为了共同找到与实现绩效目标有关的一些问题答案。

（二）信息收集和记录的内容

绩效信息的收集与记录是指医院绩效管理人员从各个渠道，如亲自观察、查阅各种工作记录、了解同事的反映、患者的表扬与投诉等，收集并记录有关员工工作绩效的信息，以备日后绩效评估时作为参考，使评估结果有据可查，更加公平、公正。但是，收集和记录信息需要耗费大量的时间、精力和金钱，因此并非所有的绩效信息都需要收集和记录，也并非是收集的信息越多就越好。所收集的信息应该与工作绩效紧密相关。

通常来说，所收集和记录的绩效信息主要包括以下几个方面：①工作目标和任务完成情况的信息；②证明工作绩效优秀或不良的事实证据；③来自患者的投诉和表扬；④来自同事、部门主任、相关领导等的反馈信息；⑤与员工进行绩效沟通的记录，问题严重时应让员工签字；⑥对绩效管理人员和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据。

四、绩效辅导的形式

内容和形式是决定绩效辅导成效的两个最主要的方面。采取何种沟通方式在很大程度上决定着沟通的有效与否；运用何种方法收集与记录绩效信息直接关系到信息质量的好坏，最终影响到绩效管理的有效性。

（一）绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，每种方式都有其各自的优缺点和适合的情境，只有在不同的情境下恰当地选用不同的沟通方式，才能达到理想的沟通效果。绩效沟通的方式主要有正式沟通和非正式沟通两种基本形式。

1.正式沟通 是指经过事先计划和安排的、在正式情景下按照一定规则和制度进行的沟通。在绩效沟通中，常用的正式沟通方式主要有书面报告、正式面谈和会议沟通。(https://www.daowen.com)

（1）书面报告：是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式，是指员工以书面文字或图表的形式向上级主管人员报告工作进展情况，反映工作中存在的问题并向领导提出请求和建议。书面报告有定期的，也有不定期的。定期的书面报告是按照组织要求，员工必须在规定时间内每隔一定时间向上级主管人员提交的书面报告，有年报、季报、月报、周报和工作日志。不定期的书面报告是根据工作进展情况，员工就工作中的一些重大问题及时向上级主管提供的正式书面报告。书面报告的优缺点如表3－1所示。

（2）面谈交流：面谈是一种能提供面对面讨论和解决问题的交流手段。通过管理人员与员工之间一对一的语言沟通，可以及早发现问题、找到解决方案。面谈交流有优势，也有不足之处（表3－2）。

绩效辅导阶段的面谈应注意以下问题：①明确面谈的目的和重点，便于控制面谈的进程和方向；②重点分析具体工作任务和标准，同时要让员工了解组织的目标和要求；③以坦诚、开放的方式进行交流，鼓励员工多谈自己的想法和做法，借助面谈的机会更多地倾听和了解员工，并及时纠正员工无效的行为和想法；④记录重要信息，面谈结束时进行小结并明确下次会面时间。

（3）会议沟通：在医院中，工作的完成往往以团队为基础，而书面报告和面谈交流都不能实现信息在团队间的共享。这时，有管理者参加的员工会议或团队会议效果会更好。会议沟通不但可以满足团队交流的需要，管理者还可以通过会议向员工传递有关医院战略、医院文化等方面的信息。当然，会议沟通也有其缺陷（表3－3）。

会议沟通要把握以下原则：①会议沟通前，事先把会议主题通知有关与会人员，使他们提前做好准备，提高会议沟通效率；②合理安排会议时间，避免拖沓冗长、影响工作；③营造一种民主沟通的氛围，避免开成“批判会”、“拌嘴会”、“一言堂”，鼓励大家发表不同意见；④会前精心组织安排，做好会议记录，落实工作任务，提高会议的实际效果。

2.非正式沟通 绩效辅导过程中所进行的绩效沟通，除了以上介绍的正式沟通方式外，还有大量的非正式沟通方式。对于员工来讲，无论何种形式的正式沟通都会使他们产生紧张的感觉，致使很多真实的想法无法表达出来。而非正式沟通的气氛轻松、形式多样，不受时间、空间的限制，只要需要，随时可以进行，容易让员工开放地表达自己的想法，当然也有其不足之处（表3－4）。作为管理者除了要善于利用正式的沟通方式，还应该充分利用各种各样的非正式沟通机会，及时、便捷地获取员工的绩效信息和真实想法。常见的非正式沟通的方式主要有以下几种。

（1）走动式管理：在员工工作期间，管理者不时地到员工的工作场所视察，与员工进行沟通交流，了解员工工作进展情况、存在的问题与困难，为员工出谋划策，提供指导和帮助，或者向紧张工作中的员工表示问候和关心。这样往往能使员工由于工作压力产生的紧张和不满得到缓解，备受鼓舞与激励。但切记不可对员工的具体工作行为过多干涉，使员工感到被监视和不信任，反而引发员工的心理压力和逆反情绪。

（2）开放式办公：是指管理人员的办公室随时向员工开放，只要办公室没有来访者或正在开会，员工可以随时进入办公室与管理人员讨论问题。开放式办公在某种程度上使员工在沟通过程中处于主动位置，员工可以根据自己的情况选择沟通的时间和内容，可以有效减少由于沟通对正常工作的影响。

（3）工作间歇时的沟通：在工作间歇时，如午餐、喝咖啡、聊天时所进行的绩效沟通。在比较轻松的话题谈论时引进工作绩效的讨论，可以激发员工主动提出一些问题，这种沟通轻松自然，很受员工的欢迎。

（4）非正式会议：是指茶话会、生日聚会、联欢会等各种非正式的团队活动。这些非正式沟通的会议也提供了一种绩效沟通的机会，管理者可以在轻松活泼的气氛中了解员工的工作进展情况及存在的问题，给员工以指导和帮助（表3－4）。但需要注意沟通技巧，不要因此破坏气氛，让员工扫兴。

可见，不管哪种类型的绩效沟通，都存在优、缺点，管理者可根据实际需要，灵活选用各种沟通方式，也可将多种沟通方式组合运用，扬长避短。

（二）绩效信息收集与记录的方法

医院绩效辅导过程中，绩效管理人员及员工需要及时收集和记录绩效相关信息，分析与总结经验，从而改进部门和员工绩效，同时为绩效评估和绩效反馈提供客观依据。收集和记录绩效信息的方法主要有以下6种。

1.观察法 是管理人员直接观察员工在工作过程中的表现，并对员工的工作行为进行记录的方法。观察法可分为参与观察法和非参与观察法。①参与观察法：是指管理人员与员工一起工作，在工作过程中记录员工的工作表现。这种观察法的优点是管理人员能获得工作的亲身体验，得到的资料详细、真实、具体，缺点是占用时间较长；②非参与观察法：是指管理人员以旁观者的身份观察和记录员工的工作信息。这种观察方法简便易行，缺点是所得到的资料往往是离散的，同时对员工可能会造成较大的心理压力。

2.工作记录法 是指设立一个员工工作日志表，员工在工作过程中把每天从事的主要工作记录下来，由部门主任审核后签字确认。这样让员工参与到绩效信息的收集过程中，能够调动员工的主动性，以此为依据对员工绩效进行评估也容易让员工接受。工作记录法是医院员工绩效信息的重要来源。

3.反馈法 是指管理人员通过其他相关人员的反馈来获得员工的绩效信息。如对于直接面对患者的医护人员的绩效信息，可以通过调查患者满意度的方式获得，或者从其他相关员工那里得到。

4.查阅医院信息系统及相关报表 医院信息系统的应用越来越广泛，绩效管理人员从系统中获取员工或部门的绩效相关数据，或者查阅相关工作报表来收集所需的绩效信息。这种方法是医院员工绩效信息收集的主要方法。

5.抽查法 又称为取样法，是指从员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录，这些抽取出来的行为称为一个样本，通过代表性的样本客观公正地反映员工的绩效情况。

6.关键事件记录法 对员工特别突出或异常的情况进行记录，这样有利于管理人员对员工的突出业绩进行及时的激励，对存在的问题进行及时的反馈和纠正。

绩效信息收集方法运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，而单一的方法可能只能了解到部门或员工绩效的一个或几个方面，缺乏全面性。因此，建议医院绩效管理人员可根据情况综合运用上述方法。