第三节 绩效评估

第三节 绩效评估

医院绩效评估工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性很强的工作，为改善医院绩效提供了决策信息，促进了医院管理者与员工之间的有效沟通。

一、绩效评估的概念

绩效评估是指评估者采用科学的评估方法，对各部门和员工在一定时期内的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据是绩效计划阶段双方达成一致意见的关键绩效指标及标准，同时还包括在绩效辅导过程中所收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实。

绩效评估是现代医院管理中的一项基础工作，通过对部门和员工的工作质量、数量、效率等进行科学的评估，明确部门及员工的工作优势和不足之处，通过沟通、反馈，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升部门和员工的工作能力，最终实现医院整体绩效的提升。此外，有效的绩效评估还成为人力资源管理活动的一个组成部分，为薪酬、晋升、培训、裁员计划及为员工个人发展和职业规划提供信息。

二、绩效评估的原则

医院是一个知识和技术密集型的组织，把握好绩效评估的原则对整个医院的发展至关重要。一般来说，医院绩效评估应遵循以下原则。

（一）客观公正，实事求是

绩效评估应当依据明确的评估标准和要求，针对客观的绩效信息对员工的工作表现进行评估，避免主观臆断和带有个人感情色彩。在实施评估的过程中应注重评估过程的公正性，对所有员工一视同仁，避免受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别对待的不公平现象，对医院员工、部门的任何评价都要有事实依据。

（二）民主公开，群众公认

医院在进行绩效评估前，应公开各个岗位和各项工作的评估标准、程序和方法，最大限度地减少因不公开所造成的不公平感。在绩效评估后，应及时公示评估结果，使评估公开化、透明化。在公示期内，接受员工的申诉和意见。在评估过程中，应使医院员工尽量参与到评估中来，加强评估者与被评估者的沟通，增加双方对绩效评估过程的认知，使员工对评估工作产生信任感，从而理解和接受评估结果。

（三）分层分类，简便适用

医院包含医、药、护、技、管理等不同岗位类别，各岗位类别中又包含了高、中、低职称之分。在医院绩效评估中要分类别、分层次，对不同员工制订不同的评估标准和评估方法，这样才能做到合理地评价、选拔和使用各类人才。并且，评估方法要易于操作、切实可行、易于被员工理解和接受，不可片面追求各种复杂的量表和公式。

（四）全面评估，综合评定

由于医院绩效的多样性和多维性，医院绩效评估必须是多角度、全方位和多层次的。为保证绩效评估的全面、公正与客观，绩效评估指标应包括员工工作绩效的各主要方面，涵盖工作业绩、技术水平、业务能力、工作态度和创新能力等；应根据员工的实际工作情况，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性；应将组织评定、个人自评、同事互评、下属评定、群众测评相结合，使评估尽量客观、全面；应注重定性与定量相结合，以定量考核为主、定性考核为辅，对部门和岗位的考核进行综合评定。

（五）注重实绩，及时反馈

评估最直接的目的就是要了解医院员工的实际工作状况，特别是了解其履行岗位职责的情况及其工作表现，以及执行各项工作任务的程度和结果，并对其进行客观地评估，从而反映出其实际工作业绩，以便为今后的薪酬管理、人事调整和培训等提供客观依据。同时，要将员工的评估结果及时反馈给员工，让员工知道自己工作中的优点和不足，以便在今后的工作中发扬成绩，努力克服缺点和不足，从而提高工作绩效。在实施绩效评估的过程中，要注重引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率上，从而保证医院总体目标的实现。

三、绩效评估方法

医院绩效评估的种类为多种多样，一套好的绩效评估方法能够保证绩效评估的科学性和有效性。本节着重介绍一些传统且常用的医院绩效评估的具体分析方法，如排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、图尺度考核法和行为锚定等级评价法等。有关平衡计分卡及360度反馈评估法等医院绩效评估方法，在本书的第六章和第七章有专题介绍。

（一）排序法

排序法是依据某一绩效指标将全体被评估者绩效的相对优劣排出顺序或名次的方法，它可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指在医院某部门的全体被评估员工中，根据某一绩效指标挑选出最优者排在首位，再选出次优者排在第二位，以此类推，直至将绩效最差的员工排在末尾。交替排序法则是首先选出最优的，排在第一位，然后选出最差者排在最后，下一步再分别选出次优与次差的，分别排在第二位与倒数第二位，直至全部排完为止。

排序法的优点是简便易行，评估结果一目了然，能快速识别出绩效优和绩效差的员工。对于在某一评估要素上绩效差的员工，可以以此为依据，对其进行有针对性的教育和培训。但是，当被评估员工较多时，绩效水平相近的员工较为集中，很难将他们准确地进行排序。其次，由于主要靠评估者的主观判断进行排序，不同评估者具有不同的倾向性，容易造成偏差。再次，由于排序法具有直接比较的特点，容易给被评估员工造成一定的心理压力，甚至会造成同事之间的过度竞争和感情不和等不良后果。因此，使用排序法时应注意：①它适用于被评估人数较少的情况，使用前应考虑到该方法可能带来的不良后果；②公布评估结果时，可采用分等级的方式，如优、良、合格等来代替直接公布排名顺序，使被评估者感情上较易接受；③避免评估者在排序时带有个人感情色彩和利益因素。

（二）配对比较法

配对比较法又称为两两比较法或对偶比较法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法，但比排序法更为有效和准确。其具体做法是：将每一位被评估者按照所有评估要素（如工作质量、工作数量、科研成果等）与其他所有被评估者逐一配对并进行比较，较优者记为“＋”或“1”，较差者记为“－”或“0”，然后计算每一个被评估者所得的“＋”的个数或具体得分，排出员工的绩效次序。以某医院外科使用配对比较法进行绩效评估为例，王医生的手术技术水平是最高的，李医生的科研成果是最多的，如表3－5所示。

配对比较法将被评估者进行两两比较，操作起来相对简单，准确度高，评估结果也较为可靠。但是，该方法很费时，尤其是被评估者人数众多的情况下，就更为复杂和繁琐了。如果被评估者人数为n，按照一一对比的原则，总共需要配对比较n（n－1）／2次。当员工为50名时，比较的次数多达1 225次。因此，该方法一般只适用于人数较少的绩效评估。

（三）强制分配法

强制分配法是按照事物“中间大，两头小”的正态分布规律，预先确定好绩效等级以及各等级所占的比例，然后结合被评估员工数量计算出各等级人数，按照被评估者绩效的优劣程度将其强制列入其中的某一等级。如将绩效划分为“优、良、中、差、劣”5个等级，每个等级分别占总数的10％、20％、40％、20％、10％，若医院某部门员工有20名，则绩效最好的2名员工列入等级“优”，绩效次之的4名员工列为“良”，再次之的8名员工列为“中”，再次之的4名员工列为“差”；最差的2名员工列入等级“劣”。

强制分配法遵循了正态分布规律，可以有效地避免绩效评估中过于集中的分布趋势，同时能明确地筛选出特定的对象，有利于管理和控制员工。但是，该方法侧重于群体状况，有时不能解决具体比较两个个体绩效差别的问题。此外，员工的绩效有时并不遵循正态分布规律，如医院某个部门员工都十分优秀，强制划分等级进行绩效评估则显然不合理，难以令人信服。因此，该方法适用于被评估人员较多的情况，并且应根据部门的实际情况灵活规定绩效等级和每一等级所占的比例。

（四）关键事件法

对部门效益产生重大积极或消极影响的事件被称为关键事件。在绩效期间内，主管人员为每个员工准备一个记录册，随时记录员工的关键行为（包括特别好和特别差的行为）。绩效周期结束时，管理人员通过对这些关键事件的分析与评价，对员工的工作绩效进行评估。

关键事件法优点如下：①对员工的评价以具体的事实为依据，避免了评估者个人的主观片面性，评估结果较为客观、公正，容易被员工理解和接受；②评估所依据的是员工在整个绩效周期所积累的关键事件，有效避免了评估时只关注员工最近绩效表现的倾向；③动态的关键事件记录可以向被评估员工提供明确的反馈，有助于员工明确自身的优点和不足，改进自己的工作行为。关键事件法缺点如下：①主管人员记录每一个被评估员工的关键事件需要花费大量的时间和精力，并且可能会忽略中等绩效员工的工作表现；②在对员工进行比较或作出与之相应的薪酬、晋升等决策时，可能作用并不大。因此，最好不要单独使用关键事件法对员工进行绩效评估，可以将它作为其他绩效评估方法的有益补充。

（五）图尺度考核法

图尺度考核法又称为图解式考核法，是最简单且应用最为普遍的绩效评估方法之一。这种方法主要运用图尺度考核表，列举出绩效构成要素（如“质量”和“数量”）和具有一定跨度的工作绩效等级（如从“难以令人满意”到“非常优秀”）。在进行绩效评估时，首先针对每一位被评估者从每一项考核要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评估结果。表3－6所示的是某医院医务人员服务态度图尺度考核表。

图尺度考核法的优点是：①方法简单、实用，开发应用成本低；②评估者可以根据医院的实际需要从不同方面进行绩效考核指标、考核要素的制订，考核内容较全面，且考核等级和考核分数也可灵活设置。但是，图尺度考核法也存在一些不足，如评估结果受评估者主观因素影响较大，且对考核项目的绩效指标、绩效要素等都难以进行准确的定义。

（六）行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法，又称为行为尺度评定量表法或行为刻度评定量表法。它通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将关键事件法和传统的考核量表的优点结合在一起。该方法主要用来评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。

运用行为锚定等级评价法对员工进行绩效评估时，通常按以下5个步骤来实施。(https://www.daowen.com)

1.搜集并整理关键事件 首先要求对工作较为了解的人（通常是由高年资员工及其主管人员承担）对一些代表优秀、一般、劣等绩效的关键事件的特征加以描述。

2.建立绩效考核等级 将关键事件的特征合并为绩效要素，并对绩效要素的内容进行归类和定义。

3.对关键事件重新加以分配 由另外一组同样对工作比较了解的人对原始的关键事件进行重新分类。他们可得到已经界定好的绩效要素和所有的关键事件，将所有这些关键事件分别归入他们认为最合适的绩效要素中去。通常情况下，对于同一关键事件，如果第二组中有一定比例（通常为50％～80％）以上的人将其放入的绩效要素与第一组相同，那么这一关键事件的最后定位就可以被保留下来。

4.对关键事件进行评审 第二组人与相关管理者或专家对保留下来的关键事件行为进行评审，以判断这些行为能否有效地代表某一绩效要素所要求的绩效水平。例如，如果使用一个7级量表，“7”标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平；“1”标志着该行为代表极其无效的绩效水平。然后分析计算出每一行为有效性评分的标准偏差，如果该标准偏差反映评分有较大的可变性，那么就舍弃该行为。

5.建立最终的绩效考核体系 为每一个绩效要素构建一组关键事件作为其“行为尺度”或“行为锚定”。

行为锚定等级评价法的优点是：①行为锚定等级体系由对工作最为熟悉的人编制，工作绩效的计量更为精确；②行为锚定使员工知道他们被期望表现何种行为，具有指导和监控员工行为的作用，同时评估者能够提供以行为为基础的反馈，易于员工理解和接受；③各个绩效考核要素之间有着较强的相互独立性，且以关键行为进行参考，可以有效避免评估者的主观随意性和评估偏差，不同的评估者对同一员工进行评估时，结果基本上是相似的。行为锚定等级评价法的缺点是：①该方法定位于员工的工作行为而不是工作结果，因此评估者需要在评估期间对被评估者的行为表现进行观察和记录，耗时费力，存在一定的操作难度；②许多有实际意义的关键事件常会被忽略、丢弃，评估者有时很难从考核量表中找到能代表员工绩效水平的行为。

四、绩效评估与控制

（一）绩效评估的程序

1.获得高层管理者和员工的支持 绩效评估是一项需要动用医院各方面资源，获得全体员工广泛支持的工作，特别是需要获得高层管理者的支持。绩效评估只有得到高层管理者的重视，并给予充分的资源，使之制度化、规范化，才能得以顺利实施。此外，在进行绩效评估前，应向员工宣传绩效评估的重要意义和作用，公布评估的实施细则，使他们端正对绩效评估的认识，克服抵触情绪，积极参与评估工作。

2.确定评估者 由于医院岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察或评价很难对员工绩效做出全面、客观地评估。因此，应由不同评估者从不同角度对员工绩效进行评估，从而全方位、准确地反映员工的工作业绩。在医院中，能够接触员工、了解员工绩效表现，可以作为绩效评估者的主要有以下几类。

（1）直接上级：由直接上级进行评估是评估员工绩效的传统方法。直接上级对被评估员工的工作表现最为了解，并且有责任提高下属的绩效，因此评估较为认真、准确，是绩效评估者的最理想人选。此外，对于直接上级而言，绩效评估作为绩效管理的重要环节，为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果他们不被允许进行评估，则他们对其下属的职权或控制就会被削弱。

但是，直接上级对员工工作的观察未必是全面和客观的，观察时间的限制以及个人的主观偏见有可能使评估缺乏准确性和客观性。因此，在员工的直接上级独立地对员工绩效进行评估后，一般还要由员工直接上级的上级对评估结果进行复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果，因为间接上级往往比直接上级更能把握和平衡标准，做出客观的评判。

（2）下属：下属评估能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。下级员工对上级主管的工作能力与工作表现有切身的体会，因此，有利于发现上级主管工作中的不足，同时形成对上级工作的有效监督。但是，受自身素质及所处地位的限制，下属作为评估者对其上级进行评估时，可能会只拘泥于细节，同时担心评估会引起被评估上级的打击报复而隐瞒事实，做出过高评价。有时，被评估上级也可能为了取得下级较好的评价而放松对其的管理。因此，下属评估应采用匿名提交的形式，并将许多人的评估结果综合考虑。

（3）员工本人：员工可在综合绩效评估前，对自己的绩效水平进行评估。被评估者本人对自身有更清楚的认识，评估更为客观，并且也给员工提供了一个思考自身优、缺点的机会，引导员工探寻阻碍高绩效形成的原因，为以后管理部门制订相应的培训方案提供可靠的依据。此外，自我评估有利于员工增强参与意识，提高员工对最终评估结果的接受程度。但是，员工在进行自我评估时，容易高估自己，夸大自身优点，隐瞒失误。因此，员工自我评估更适用于员工能力开发，而不适用于管理控制。

（4）同事：是指与被评估者一起工作的同级同事，不仅包括被评估者所在团队或部门的成员，还包括其他部门的员工。这些人与被评估者有经常的工作联系且处于同一管理层级。同事评估可作为上级评估的有益补充，因为员工通常会把自己最好的一面展示给上级，但与其朝夕相处的同事却能看到他较真实的一面。通过同事评估，能够很容易观察到员工的领导能力、人际交往能力和团队合作意识，而随着医院临床科室床位和人员的增加，一个大型的临床科室可能有若干个医疗团队，团队成员的默契合作对提高团队绩效水平至关重要，同事评估有利于促进员工的团队合作意识。

虽然来自同事的评估信息极具价值，但这一评估主体也有其难以克服的局限。当绩效评估结果与薪资和晋升等挂钩时，同事之间的竞争关系会引发利益冲突，从而影响人际关系和工作氛围。另外，同事之间的个人关系也可能影响评估的可信程度，一些人评估与其私交较差的同事时，往往会不考虑其实际绩效而给予较低的评价，反之则给予高分。再有，同事之间还可能互相串通为对方打高分，从而使评估结果失去意义。

（5）医院内、外的服务对象：医院外部的服务对象主要是指患者及其家属。医院向患者提供医疗卫生服务，患者及其家属直接面对医护人员，能够切身感受到他们提供的医疗服务质量，并且与医院员工没有直接的利益冲突，由他们作为评估者来对医护人员的工作表现进行评价，更为真实、客观。而且将患者及其家属作为评估主体可以引导医院工作人员强化服务意识，提高服务能力，更好地为患者提供服务。评估反馈信息也有利于医院发现自身的优势和不足以及潜在的发展需求。但是，操作难度较大、耗时久、成本较高。

医院内部的服务对象包括医院内的任何部门或员工。如护理部需要得到人力资源管理部门培训员工的服务支持，那么护理部就可以作为人力资源部门的服务对象，对其培训工作进行评估。将医院内部服务对象纳入评估主体可以提高医院各部门的协同配合，优化医院内部运作机制，进而提高医院服务质量和效率。

（6）外聘的评估专家或顾问：外聘评估专家或顾问不但拥有评估方面的专门技术、经验及深厚的理论修养，而且他们在医院中没有个人的利益冲突，较易做出客观、公正的评价。外聘评估专家或顾问可以节省管理者的时间和精力，免去不少人际矛盾，为医院绩效评估带来新理念、新技术和新方法，使评估更加科学、合理。但是，外聘的评估专家或顾问对医院及其员工的实际情况不熟悉，需要有翔实的员工绩效信息和资料，评估耗时较长且成本较高。

3.培训评估者 绩效评估是一项非常重要的工作，而且也是一项容易受人为因素干扰的工作。为了保证绩效评估的客观、公正，有必要在评估前对评估者进行相关培训。培训的内容主要是职业道德和工作需求技能。职业道德培训为了塑造评估者负责的工作态度和工作精神，避免评估者带有个人偏见而犯主观性错误，使其本着对医院和员工负责的职业操守完成与之相关的评估细节工作。而工作技能培训主要是让评估者懂得如何选用评估方法和工具、如何把握评估标准、如何解读医院的有关政策及如何将绩效信息反馈给员工等。通过培训，使评估者了解到绩效评估的目的、意义及相关技术，认识到自身所担负的重要职责，了解评估中常出现的误区及避免方法，遵从绩效评估原则，实事求是地推进绩效评估工作。

4.确定绩效评估方法 绩效评估方法的选择是绩效评估及绩效管理的重点和难点。评估方法的合适与否直接关系到评估结果的客观性和公正性。在确定绩效评估方法时，一般的医院绩效管理者面临较多选择，如前面所述的绩效评估方法都有各自的优、缺点和适用范围，没有一种现成的绩效评估方法是完全适合所有医院的。因此，医院在选择绩效评估方法时，必须综合考虑各种因素，如医院的战略发展目标、医院自身的文化、被评估员工的工作性质和特点、员工素质、绩效评估方法本身的特点以及评估成本等。根据医院自身的实际情况，结合不同部门、不同岗位在不同发展阶段对绩效评估的不同需要，综合使用多种方法，实现绩效管理目的。

5.实施绩效评估 根据既定的评估程序和方法，由经过培训的评估人员对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，并与既定的绩效标准相对照，对被评估员工的工作绩效进行评估。这个过程实际上也是管理者和员工一起回顾和评价员工在完成绩效计划过程中的进展和表现，找出优点和不足，形成最终绩效评估结果的过程。

（二）绩效评估控制

绩效评估是绩效管理最为敏感的环节，容易受各种因素的影响，医院管理者和员工都非常关心。而在进行医院绩效评估时，往往强调结果导向而忽略对过程的控制。如果绩效评估过程是不可控的，则评估结果必然不可靠。

在实施绩效评估的过程中，控制的关键点在于督促评估者严格遵循评估原则，严格按照评估标准进行评估，避免评估者由于主观原因造成评估偏差。常见的评估者主观影响主要有以下几种类型。

1.晕轮效应 又称光环效应，是指人的认知和判断往往只从局部出发，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，并由此得出整体印象。在对员工进行绩效评估时，如果评估人员对被评估者的某一绩效要素评价较高，一定程度上会使其对该人其他绩效要素的评价也较高；反之，如果对被评估者的某一绩效要素的评价较差，则可能导致对该人其他绩效要素的评价也较差，从而得出一个与事实不符的评估结果，这样就发生了晕轮错误。实际上晕轮效应是一种“以偏概全”的心理弊病。

在评估过程中，晕轮效应可能是最普遍，同时又是最难消除的现象。为了克服晕轮效应的消极影响，除了在绩效评估前加强对评估者的培训外，在评估过程中也要反复提醒，避免出现晕轮错误。此外，对绩效的各个维度分别进行评定，而不是对一个员工的各个绩效维度同时进行评定，也有可能降低晕轮效应的影响。

2.评分趋势——过宽、过严、集中趋势 在绩效评估过程中，评估者应对员工绩效进行客观、准确的评估，但是一些评估者往往有自己的评估习惯，在评估时出现过宽、过严或集中趋势。如果评估者对员工绩效进行评估时，总是积极肯定的评价多于消极否定的评价，放宽评估标准，从而出现评估结果高于员工实际绩效的评分过宽错误。如果评估者对被评估员工的工作业绩过分地批评，更多关注负面信息，总是给予较低的评价，就会造成评估过严误差。集中趋势是指评估者对所有被评估者绩效的评价都差不多，过分集中在评定尺度的中心附近，致使各个被评估者的成绩拉不开距离，导致评估结果不符合正态分布规律。

过宽、过严、集中趋势所产生的共同后果是降低了评估的区分度，使绩效评估起不到激励先进、惩罚落后的作用。要克服这类评估误差，首先必须对评估者进行培训，提高他们对绩效评估重要性的认识，准确理解和掌握评估标准。此外，制订多维度、清晰的评估标准，明确界定各个评估等级，改进评估工具，在某些情况下采用强制分配法，使评估结果服从正态分布也是可取的。

3.偏见 是指评估者对被评估员工所持有的一种不符合实际的刻板印象。如两名被评估员工即使实际绩效不相上下，但如果其中一个毕业于名牌大学，在评估时他就有可能得到较高分数。此外，员工的年龄、性别、资历，甚至相貌等因素都可能成为评估者产生偏见的原因。

偏见可能会使评估者高估一些员工的绩效，同时也可能低估一些员工的绩效。要克服评估者的偏见，除了加强对评估人员的培训，反复强调、提醒他们之外，更重要的是增加评估标准的可操作性，尽量避免抽象的、概括性的主观评价。另外，增加评估者人数，根据多个评估者平均值确定一个员工的绩效水平，也可以在一定程度上减少评估者个人偏见的影响。

4.近因效应 是指评估人员对员工进行评定时，受绩效评估开始前最近一段时间内员工工作表现的影响较大，以近期的表现和成绩代替整个评估期内的工作绩效。如被评估员工在绩效评估前的一段时间内表现得好，则评估者就认为其表现一贯很好从而给出较高评价；如果被评估者平时表现一直很好，只是评估前出现了一次工作失误，评估者对这次失误印象深刻，从而对员工绩效做出过低评价。

要克服近因效应，一定要将评估严格控制在整个绩效周期内，依据持续、定期的绩效信息记录和员工在整个周期内的表现做出客观评估。

5.对比效应 是指评估者在评估过程中，不是将被评估者的绩效与客观的绩效标准作比较，而是将被评估者进行相互比较，极易形成对比误差。对比误差会使那些处于整体绩效较差的团队中的员工得到过高的评估结果，其实并不是其本身绩效水平高，而是由于用于做对比的员工的绩效比他更差。这样不依据统一、客观的绩效标准，评估结果容易偏离员工的实际绩效水平。

要避免对比效应的影响，需制定客观、统一、明确且可操作性强的绩效标准，要求评估者严格按照绩效标准进行评估，并在评估过程中反复强调。也可以将绩效标准、容易出现的评估误区以及避免的方法编制成表，评估者人手一份，在评估时一定要按表对照进行评估。

五、绩效评估结果应用

绩效评估完成后，绩效评估结果能否有效利用，关系到整个医院绩效管理的成败。在医院绩效管理实践中，绩效评估结果的应用主要集中于两个方面：一方面，是员工绩效奖惩，即将绩效评估结果作为其他人力资源管理职能的基础和依据，如员工薪酬和奖金的调整，相关人员职位晋升、调动或解聘等；另一方面，就是绩效改进，通过分析绩效评估结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生问题的原因，制订有针对性的员工培训方案及服务于下一周期的绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。

员工绩效奖惩与绩效改进，两者相辅相成，互为促进和发展。如果将评估结果的应用只停留在员工绩效奖惩，而不注重评估结果所揭示的问题所在，不积极采用相应的对策来解决这些问题，不仅对医院及部门发展不利，也不利于员工个人职业生涯的健康发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制订的绩效改进计划也难以得到有效的执行。因此，医院应将这两个方面综合起来共同运用于医院整体绩效的提高。