销售经理管理准则范例
第一章 销售规划
第1条 销售方针的制定与执行。
1.销售方针的内容。
（1）销售方针是指销售经理在自己所辖的业务范围以内，制定促销及营运方面的方针。
（2）销售方针分为长期方针（3～5年）及短期方针（1年以内）两种；销售经理所决定的属于短期方针。
（3）销售方针的确立应以公司经营目的为基础。
2.销售方针的订立。
（1）明确公司业务的经营目标及董事长与直属上司的政策，以此为依据，制定适当的销售方针。
（2）对于各方面的问题，如市场开发、利润的提高、广告宣传和回收管理等，都必须制定方针。
（3）配合公司当年的营运重点及公司的经营方针来制定销售方针。
3.销售方针的执行。
（1）除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以使方针能正确并彻底地实施。
（2）尽量避免自己（上司）认为有关人员（属下及其他人）已经明白，而实际上并未彻底了解的情形发生。
（3）销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
第2条 销售计划的要点。
1.销售计划的内容。
（1）销售经理所拟订的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值和计划的实施步骤。
（2）应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法和促销（包括广告、宣传和销售预算等）在内的广义计划。
2.拟订销售计划时应注意以下事项。
（1）配合已拟订的销售方针与政策来制订计划。
（2）拟订销售计划时，不能只注重特定的部门（或个人）。
（3）销售计划的拟订必须以经理为中心，以全体销售人员均参与为原则。
（4）勿简单地沿用前期的计划或制订习惯性的计划，必须拟订新计划，确立努力的新目标。
3.销售计划的实施与管理。
（1）经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。
（2）拟订计划后，要切实施行，并达到目标，这样计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。
（3）切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达到目标时，方可更改。
第二章 销售部营运
第3条 销售部内部组织的营运要点。
1.销售组织与业务效率。
（1）销售部内部组织和推销人员的关系、组织的编成方式和业务效率与销售有密切的关系。
（2）销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。
（3）不可忽略组织管理的研究。
2.组织营运的重点。
（1）销售组织有效率地营运，关键在于销售经理的努力，尤以销售经理领导能力的发挥最为重要。
（2）对于推销人员，要培养其团队精神。
（3）在销售组织里，要特别注意以下几点。
1）销售的分担与配置。
2）使命和报告系统。
3）责任与权限的明确划分。
3.权限内组织的修正。
（1）销售组织的大纲应由董事会或董事长裁决；至于其细节属于销售经理的权责。
（2）在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，也需立即着手进行。
第4条 销售人选的配置。
1.适当人选的配置。
（1）并非每个人都适合市场开发的工作，所以要选用挑战欲望较强的推销员。
（2）以兼职的性质来从事市场开发是收不到效果的；所以组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。
（3）公司内若无适当人选，可向外寻求。
（4）行动必须勤勉而积极，并需有耐性。
2.销售经理应有的态度。
（1）销售经理应身为表率，去应付更强的竞争者。
（2）当下属求援时，销售经理要即时行动。
（3）若市场开拓的情况未见好转（或趋向不利），销售经理切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与下属接触。
第三章 促销
第5条 促销的要点。
1.一般的重点。
（1）公司及销售部门必须具有促销计划和实施方法。
（2）在决定销售方针和销售政策前，必须进行综合性调整。
（3）企划和计划的事项必须在不失时效的条件下，应切实施行。
2.直销部门应注意的事项。
（1）不要使用与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。
（2）倘若销售不佳，不可只责备推销员（直销部门），应视为大家共同的责任，而加以反省、检讨。
（3）不可固执于自己的企划，应随着形势的变化，迅速修正企划。
3.销售部门应注意事项。
（1）关于销售的促进，不可完全依赖销售企划部门。
（2）让各科实行独自的销售计划。
（3）综合性的、基本性的销售计划所需情报和构想应由销售经理提供。
（4）销售部门是否能够提高销售，是经理的责任。
第四章 广告宣传
第6条 广告、宣传的要义。
1.宣传、广告政策。
（1）应将宣传、广告政策，当做市场开发的一环。
（2）根据营业与销售的基本政策、销售战略，制定与之有密切关系的宣传、广告政策。
（3）有关广告宣传方面，应同业务部门的干部召开研讨会商讨，及时调整政策。
2.宣传、广告业务的管理。
（1）宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售促进科、销售企划科等专人管理，最好能够专门化。
（2）宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容和方法编列预算。
（3）当销售各科一起研商时，不要以个人构想或外行人的技术为凭借，应尽量采用专家的意见。
3.借助公司外的机构、专家时应注意的问题。
（1）不要以过去的人际关系和惯例而随便签约。
（2）应保持自主性，不可完全依赖他人。
（3）签约时，应提出自己的意见、期望及条件。
（4）对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。
第7条 展示会、旅行招待会的实施要点。
1.共同要点。
（1）企划时，不要完全依赖以下做法：
1）高层上司的构想。
2）经理的构想。
3）特定部下的意见。
4）过去计划的惯例。
5）同行的做法。
（2）要特别重视利润。利润的算法可以采用以下两种方法：
1）个别计算各展示会和旅行招待会的利润；
2）综合计算一定期间内所有的展示会和旅行招待会的利润。
（3）尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析和研讨。
（4）会场上要以和谐的态度主动地招待顾客。
2.展示会的要点。
（1）不可依照销售经理的喜好来选择展示会的商品。
（2）销售经理应亲临租用的会场察看。
（3）销售经理要亲自邀请主要的客户莅临。
3.旅行招待会的要点。
（1）事前要确知参加者的姓名和人数，并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。
（2）分配房间时，销售经理应成为中心人物，并尽量使气氛热闹。
第五章 情报信息管理
第8条 情报管理的要点。
1.情报内容。
（1）情报越多越好，对其内容要彻底地研究。
（2）情报内容的取舍，应从促进营业销售和业务的经营等不可缺少的部分着眼。
（3）销售经理、科长及相关者应协商对情报的内容取舍选择。
2.情报的收集法。
（1）情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。
（2）有关公司内的情报销售部门应自行决定，采取各方情报由各自特定的人员负责，还要注意收集情报的方法。
（3）公司外的情报收集法更讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。
3.情报的运用。
（1）情报应系统地分类整理，以便随时采用。
（2）情报的目的在于运用，因此，应让关系者彻底地明了情报的内容及其运用的方法。
（3）情报和资料应不断地更新。
第六章 销售过程管理
第9条 配销的实施要点。
1.销售目标的修订要点。
（1）依分公司、科和个人的努力，编订可能实现的销售目标。
（2）尽量依照利润本位（营业利润、毛利润和大概的附加价值等），分配销售目标。
（3）分配销售目标时，要考虑各部门、个人的能力及特点等。
2.尽量朝着目标管理的方向努力。
（1）要将上司分配的销售目标，当做自己（或者是科、股）的挑战目标，努力实行。
（2）个人的销售额总计，最好能符合公司的销售目标。
（3）销售经理应教导下属，使之具有实现目标的信念。
（4）管理者应努力提高下属的信念，这是达成目标所需的最重要工作。
3.分配额的调整与检讨。
（1）公司内外的情况发生重大变化时，要慎重地调整分配目标。
（2）不可忽略实绩与结果的检查，以作为再挑战的参考。
第10条 减价退货的实施要点。
1.决定实施标准。
（1）不允许推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。
（2）应列出减价及退货的限度及其标准。
（3）减价及退货均应获得销售经理同意才可实行。
2.把握实际的情况。
（1）减价、退货时，一定要开发票，以保留确切的记录。
（2）把握全体及个别（经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他）减价、退货的金额、比率和件数等。
（3）需和财务部门（或负责账务者）保持业务上的密切联系。
3.减价、退货的减少及预防政策。
（1）应加强指示及提醒相关者有关减少、防止减价与退货方面的问题。
（2）彻底分析减价和退货的原因，从主要原因着手处理。
（3）不要强迫推销员必须达成一定的销售额，以免导致退货。
第11条 推销员的活动管理要点。
1.推销活动的特征。
（1）推销员必须离开公司，远离上司，依自己的责任感行动。
（2）推销活动的管理以自我管理为主体，所以提高推销员的道德心及责任感最为重要。
2.行动报告制。
（1）各推销员的行动预定表，应由他们自己制作，自己提出，以一个月或一个时期为单位，记录每天访问的地点及事项。
（2）按日报告（或按周报告）不仅可以达到行动管理的目的，同时也是情报管理上的重要事项。
（3）每日（早晨或黄昏）开会需以上司为中心，作必要的指示及正确的指导。
3.出差管理。
（1）近距离或住宿、出差，要让职工提出申请（预定），并审阅出差内容。
（2）长期性出差，有关情况包括经过与成绩应让下属作定期报告，并及时联络（利用文书和电话等）。
（3）应在公司规定期限内，完成旅费的清算。
第12条 销售会议的处理要点。
1.必要时才开会。
（1）有必不可缺的洽商讨论时，才召开会议。
（2）销售部门的主要会议为：
1）销售干部会议。
2）各科、股的洽商会议。
3）与制造部门（或提供货源的厂商）的协调会议。
2.会议的进行。
（1）议题要在事前通知参会者。
（2）要严守时间（开始与结束的时间）。
（3）理应参加者均应出席。
（4）设立一位司仪，依程序进行会议。
（5）不可变成特定者或个人的讲演会。
（6）尽量让多数人发言。
（7）最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
（8）应在短时间内完成会议（时间不加节制的会议，不过是浪费时间而已）。
3.销售经理的注意事项。
（1）不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
（2）不要变成销售经理个人的演讲会。
（3）会议中所决定的事情，要确实地施行。
第13条 销售统计的处理要点。
1.统计内容的决定。
（1）做太多的销售统计徒劳而无功，所以只要把必要的加以统计并迅速正确地做好即可。
（2）应以销售经理为中心，与有关人员共同协议，确定何种统计才是必要的。
（3）适时检讨统计内容，就会发觉有些统计是不必要的。
2.统计方法。
（1）尽量节省手续及时间。
（2）有效地利用电子计算机及其他计算机器。
（3）利用其他部门（如财务、企划和制造部门）所作的统计资料。
（4）当同一销售部门的各单位做同样的统计时，应由一个单位做好后，再送有关的单位。
3.统计资料的有效运用。
（1）统计结果往往与经验或直觉不尽相符，所以不可轻视统计。
（2）有效运用统计于销售促进方面最为重要。销售经理与全体有关人员应对统计资料予以重视，并运用于销售业务上。
第七章 管理者的要求
第14条 管理者的基本条件。
管理者必须发挥领导作用，这种作用是各种素质的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种素质的培养，以求得进步。
1.统率力。管理者若不能掌握及统率下属，就没有管理者存在的意义。
2.指导力。身为管理者要能指导、培训下属。(https://www.daowen.com)
3.洞察力、判断力。要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
4.创造力。除了利用下属的创造力外，销售经理本身应具备优秀的创造力。
5.体力、意志力。若身体虚弱，意志薄弱，是无资格当领导者的，因为有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
6.交际力。交际力即事务交涉方面的能力。
7.个人吸引力。最低限度不要让他人对自己生厌，获得下属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。
第15条 管理者所需的自觉与矜持。
1.有自觉才会有正确的行动。
（1）销售经理本身往往因为缺乏自觉精神，以致有错误的行动及失误的情况发生。
（2）无论面对何种事态、对象和场面，均不可失去管理者的自觉。
2.提高自觉性。
（1）销售经理（干部和管理者）须首先了解自己的职责后，才能产生高度的自觉性。
（2）了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。
3.干部应有的矜持。
（1）销售经理首先需对自己（管理者）的立场和能力有自信心，办事要慎重、沉稳和果断。
（2）缺乏自尊心与信心是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。
第16条 销售经理的职责。
1.了解自己的职责。
（1）要全面正确地了解销售经理的职责。
（2）站在当事人（销售经理）的上司或部下的立场来看，有很多销售经理经常做出不符合自己职位的事情来。
2.把握的原则。
（1）销售经理对自己应做哪些事情，需认真学习。
（2）应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
（3）需视情况的变化，判断什么事最重要，什么事应先处理。
3.不能偏爱于自己的喜好。
（1）销售经理切勿专注于自己喜欢的事务，而忽略其他事务（例如专注于销售活动，而忘却全体的管辖责任）。
（2）往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责所在。
第17条 管理者的配置方法。
1.分担工作要适当。
（1）每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
（2）个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
2.把握实际情况。
（1）身为销售管理者，应该知道自己的下属负责何种工作。
（2）最好能制作一张图表，以了解各下属的工作情形。
（3）人数多时，定期做个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
3.重点应放在重要的工作上。
（1）个人的分担工作，应从最重要和不可缺的工作开始。
（2）管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
（3）销售业务的重要性依内外形势的变化而有所不同，所以不可把分担的工作，固定地让一个人处理。
第18条 权限委任的方法。
1.权限的内容。
（1）权限委任一般是根据职位（经理、科长和股长等）划分的。
（2）权限的区分：
1）共同权限。
2）个别权限。
3）职务间共同的。
4）因职务不同而有所不同。
2.权限规则的决定。
（1）对主管以上的人员，按公司相关权限规定（虽然有些事情没有规定）执行。
（2）主管以下，即股长、主任及一般职工，也须明确规定其权限责任。
（3）销售经理应在可能的范围内，决定自己的下属的责任与权限。
3.委任的要点。
（1）若欲将工作的决定及处理委任给下属，应视下属的能力来处理。
（2）对下属能力的判断，应公正客观地把握。
（3）应有计划地逐步地将一些事情委任给下属。否则，下属永远不会提高真正的能力。
第19条 销售经理命令下属的方法。
1.命令系统的确立与遵守。
（1）命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示和命令执行不力。
（2）原则上，命令系统应将命令依序下达（经理下达给科长，科长下达给股长）。若情况特殊，需直接命令时，则应将命令告诉受命者的直属上司。
2.命令的内容要明确。
（1）命令的内容应具体、简洁和易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方（受命者）可能并不明了。
（2）下达命令时，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
3.要确定受命者是否完全了解。
（1）最好让对方复述一次，以确认他是否了解。
（2）一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
4.经过结果的追踪。
（1）不要以为命令下达，就算了事。
（2）若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
第20条 销售经理接受下属报告的方式。
1.报告制度的确立。
（1）应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
（2）一定要让下属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调（或反复地说），促其履行。
2.接受报告时。
（1）应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
（2）口头报告时，接受者须保持热心倾听的表情及态度。
（3）对于书面报告应及时审阅。
（4）不管是口头或书面报告，若下属的报告不得要领时，身为上司者应教导他。
3.安抚、指导与支援。
（1）下属完成报告后，应视情况加以安抚与激励。
（2）必要时，应作指导，若认为下属需要支援时，应立即行动。
第21条 销售经理褒奖下属的方法。
1.褒奖的重要性。基于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的：
（1）褒奖后，下属会产生信心。信心就是力量。
（2）受到褒奖，心境自然愉快，碰到困难的事也不觉得苦。
（3）受褒奖后，会增加对上司的信赖感。
2.褒奖的要点。
（1）褒奖就是承认对方优秀、进步及对其深具信心。
（2）褒奖时：
1）要充分了解值得褒奖的事实。
2）若固执自我，将看不见他人的优点，更谈不上说出褒奖的话了。
（3）奉承与褒奖不同。奉承是夸大其词或任意褒奖。
（4）偶尔奉承并无大害，但经常如此，会造成以下后果：
1）下属变得无能。
2）下属对上司失去信赖感。
第22条 销售经理告诫及责备下属的方法。
1.告诫及责备的必要性。
（1）褒奖会使人内心舒适，是用人不可或缺的；但培养下属，告诫及责备也是必要的。
（2）下属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而会有所进步。
（3）告诫与责备是领导者的重要责任。
2.要设身处地为对方着想。
（1）不可因自己的情绪或脾气，随意地责备下属。
（2）应以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备。
（3）用损及对方的自尊心、面子的方法，如在他人面前指责等是不会有效果的。
3.注意事项。
（1）一般应保持褒奖三次，指责一次的比例。
（2）先褒奖，再提出告诫。
（3）告诫和责备的时间越短越好。
（4）要选择对方在心理上能够接受的时间。
第23条 销售经理管理下属的方法。
1.把握应注意的重点。
（1）正确了解管辖部门的全体和各下属的情形，先决条件是留意各细节。
（2）销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会招致下属怀疑，从而失去权威。
2.管理的方法。
（1）根据数值。应注重计划、预估与实际数值的差异。
（2）根据报告。从口头和书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。
（3）根据会议和检讨会等。若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。
（4）根据观察。在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视和巡回等方法观察。
3.以自我管理为基本原则。
（1）只有在上司监督下，才会努力工作的人，缺乏敬业精神。
（2）要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作氛围。
第24条 销售经理指导和培养下属的要诀。
1.要有计划、持续地实施。
（1）身为管理者的销售经理，应有指导和培养下属的强烈观念。
（2）应制订全体的（部门）、个别的（个人）教育计划和指导计划，据以培养和指导下属。
（3）培养一个人需要很长的时间。不可期望速成，所以需有耐性、继续不断地努力。
2.选定指导方法。
（1）教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的和讨论式的等。
（2）对教育对象、教育内容、预算、时间和设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。
3.重视个别教育。
（1）身为主管者应特别注重个别教育。
（2）个别教育和指导最好由经理和科长亲自进行。同时，也要让下属的直接上司实施。
（3）评价教育和指导的效果。
第25条 销售经理与上司关系的注意事项。
1.把握上司的方针。
（1）销售经理的上司是高阶层人士，所以销售经理需要正确把握上司的方针与想法。
（2）若对上司的方针不了解，便要主动地请示。
2.指示与命令的接受法。
（1）接受时，须力求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。
（2）要以愉快、热心和诚恳的态度接受。
（3）重要的事情要记录在备忘录里。
3.报告和联络的要诀。
（1）须依规定实行报告和联络。
（2）报告时应先提出结论，对经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。
（3）书面报告应站在审阅者的立场来实施。
4.告诫和责备的接受法。
（1）对告诫和责备应虚心地接受，不可当场辩解。
（2）若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机委婉指出。销售经理本身若能恰当地实行上述各点，对下属也能保持上司应有的正确态度。
第26条 销售经理与其他部门的联络与协调。
1.特别重要的联络与协商。
（1）销售业务内容特别复杂或重要的事件。
（2）销售业务需要和其他部门协调处理时。
（3）互相间存在着误会或双方步调不一致时。
（4）事件的处理和其他部门有很深的关联性时。
2.联络与协调方法。
（1）利用会议。应视事件的重要性，经常召开。
（2）利用电话和文书等。事件的内容特别重要时，经常使用电话和文书等。
（3）应采取主动的态度。主动访问，或接受对方的访问。
3.应采取主动的态度。
（1）不可嫌麻烦，应主动与其他部门联络洽商。
（2）不要有“对方应该会与我联络”的想法。
第27条 销售业务的改善与合理化。
1.销售经理应保持正确的观念。
（1）干部对该如何有效地处理自己所管部门的业务，应深切地表示关心。
（2）除有正确观念外，也不可忽视或压抑下属的改善意见、构想和提案等。
2.改善与合理化的手续。
（1）决定改善并合理化的对象，尽量把重点放在效果大的事项上。
（2）相关业务的实态与调查分析，调查越广泛，越能清楚地了解。
（3）改善合理化案件的检讨与决定，需有充分的人员和时间。
（4）案件的实施与修正应迅速地执行。使用新方法，发生障碍时应除去障碍，修正案件。
3.改善与合理化的范围。
（1）对全公司的事务或特定的事项，若有专门负责合理化的部门时，除了此部门应处理的事务外，其余的问题均归自己所管的部门负责。
（2）只要是销售经理的责任权限内的事务，均不可忽视。
第28条 销售经理执行职务的方法。
1.视下属是自己的镜子。
（1）想了解领导者的才能如何，观察他的下属便可一目了然。销售经理应记住此事，并以此为处事和行动的准则。
（2）若有不能充分发挥能力或不能主动办事的下属，销售经理应视为自己的责任。
2.销售经理要以身作则。
（1）销售经理必须身为表率，下属才会服从。若想用口头或小技巧指导他人，是不会有效果的。
（2）上司是部下的模范，若上司经常迟到，就不能对迟到者提出告诫。
（3）干部要具有忧患意识。
3.经常反省。
（1）虽然自己认为没有错，但若站在别人的角度，就会发觉自己的言行或对事务的处理，有很多有待改进之处。
（2）如果能经常自我反省，就可发现自己的缺点。这时，应有坦率接受的勇气，并立即改正。
第29条 自我启发的要点。
1.自我启发的重要性。
（1）自我启发对所有的人都是必要的，对作为销售业务领导者的经理，更是重要的事。
（2）人大多有些惰性，即使销售经理也不例外。
2.自我启发的方法。
（1）工作方面。对自己的工作，若全力以赴，自然就会进步。
（2）生活方面。若能适当地安排自己的生活，使之更充实，也是一种自我启发。
（3）要做各种努力，学习、阅读、听取他人的意见、自我学习、参加研习会和参观等，都可以增加见闻。只要努力，学习的方法是无穷的。
3.持续不断地努力。
（1）人的成长需要时间，因此要持续不断地努力。
（2）没有耐心或三分钟热度的学习方法，是不会有效果的，每一个人都应该持续不断地努力。
