第2节  关注下游需求及需求演变

要掌握现实的领域格局，除了研究业内的参与者外，还要看懂工作领域的下游。所谓工作领域的下游，就是你的工作成果被应用到哪个环节，这个环节可能在客户那里，也可能在公司的某个部门或你身边某个同事的工作中。理解了下游，我们才能真正理解自己的工作价值是什么，也才会认识到如何发挥更专业的价值。

说起下游，很多人可能会有理解误区，认为我们的工作提交给谁，谁就是我们的下游，这种理解是不准确的；也有人认为客户就是下游，这种理解也太宽泛。因为商业社会存在需求代理，客户可能只是一个中间人，而不是真正使用你工作成果的对应群体。在这里我们首先要明确，只有直接使用我们工作成果的环节才可称作下游。

关注下游之所以重要，是因为我们的价值是通过下游呈现的。我们不是为了工作而工作，而是为了满足下游的某种需求。满足了需求才会有价值。德鲁克对企业的目的的阐述或许能给我们带来启发。在《管理的实践》中他是这样说的：“由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：‘创造顾客’。是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把物品转变为商品，资源转变为财富。”德鲁克的经典三问已被很多人熟知并应用。“我们的事业是什么？”“我们的事业将是什么？”“我们的事业究竟应该是什么？”德鲁克说：“‘我们的事业是什么？’并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见、所思、所求的，视为客观事实，并且认真对待。”德鲁克所说的顾客，本质上就是企业的下游。他所说的企业的价值由顾客决定，对个人也适用，由下游来定义我们的工作，正如德鲁克主张的由顾客定义企业是一样的道理。很多人都知道做事要有目标导向，有了目标会大大提高工作效率，但工作中的目标是哪里来的呢？其实，很多具体的工作目标都是从下游的需求中来的。有的人以为要有创造力就不能过度关注下游，恰恰相反。号称创造需求、引领消费的苹果公司因为真正理解了自己的下游，即消费者，才设计出了广受欢迎的产品。我最初做管理咨询的时候，我们的项目总监经常跟我们讲：“别老想我说的话是什么意思，你们要琢磨客户要什么；我们的方案是给客户用的，解决了客户的问题就是好方案，解决不了客户的问题那就是垃圾方案，不管这个方案的思路是谁提出来的。”我们这位总监其实想强调的就是让我们真正理解自己的下游。看懂了下游，在工作中才不会被各种意见牵着鼻子走，遇到各类问题才能真正有自己的主见。

对下游具体要关注什么呢？一方面要关注需求，另一方面要关注需求的演变。说到这里，绝大多数人可能会想，下游的需求有什么难懂的，我在这个领域干了这么多年了，当然了解下游了。这里我要打击大家了，这种想法可能只是一厢情愿罢了。这个判断在我给企业做咨询项目的过程中得到了印证。我问访谈对象是否了解自己的下游时，很多人都说非常了解，他们在访谈现场也确实回答得头头是道，可我真正拿着这些答案去到他们的下游做实地调研时发现，绝大多数人理解的下游都不准确，甚至偏差很大。就像网上有一句话，“不做采购不知道销售有多蠢”，那些销售看起来都训练有素，但如果你作为一个采购人员去与销售打交道的时候就会发现，大部分销售都是不合格的，更谈不上专业。他们一直喋喋不休地介绍自己的产品有多少优点，却很少问你的需求是什么，相信只要买过东西的人或多或少都会有这种体会。类似的事情在工作中颇为常见，想一想自己工作的上游提供的工作成果，你就知道“不做下游不知道上游有多蠢”这句话是有多深入人心了。值得注意的一点是，分析下游的需求要从下游的真正问题入手，找到真实的痛点，不要被自己的专业绑架。也就是说，不要被你掌握的工具或方法限制住思维，客观地看待下游的问题是看懂下游需求的前提。(https://www.daowen.com)

另外，除了关注需求外，还要关注下游的需求演变。世界在不断地变化之中，可悲的是很多人却总以不变的眼光来看待世界。比如管理咨询行业，一些因循守旧的业内人士还在用十几年前的老思路给客户服务，那样当然得不到客户的肯定。以前给客户提一些新概念，做一份精美的报告，客户就愿意买单，因为那时客户的需求就是开阔视野。给客户提供新概念具有开阔视野的价值，所以客户就很满意。但现在客户成长了，客户内部的人才结构就比十几年前有了质的变化，他们现在需要的是解决现实中的管理问题，而且要系统地解决，这就对咨询师的专业性提出了要求。其实不仅是我讲的管理咨询行业，现在各行各业都在升级，各类需求自然也需要升级，所以也要从发展的角度关注下游需求的演变。

要看懂下游，不能凭感觉，必须深入到下游中去，江森自控的工作方式就是一个很好的例子。江森自控公司是一家有一百多年历史的跨国公司，是世界最大的汽车部件和座椅的独立供应商。美世咨询公司全球副总裁斯莱沃斯基在《微利时代的成长》中提到，江森自控为了能够与克莱斯勒公司合作，从公司的各个部门抽调精干人员组成工作团队，代表江森自控进驻克莱斯勒，实地研究了解克莱斯勒的需求和运营状况。斯莱沃斯基还提到一位经理的回忆，“我们在三个月内对克莱斯勒的了解比过去五年加起来还要多，我们了解我们的自身能力，我们知道需要怎样做才能完成工作。我们找到了新的做业务的方法……在三个月内，我们通过共同确认最重要的设计要求，将座椅的成本降低了一百美元！”江森自控用自身的工作行为告诉我们，要真正了解下游，就要走到下游中去。

一个领域的专家要懂自己领域的下游需求。我们处于一个专业化分工与合作的时代，各个领域的细分越来越深入，带来的问题是一部分人越来越聚焦于工作本身，而忽略了工作的目的。我们必须通过认识下游来更好的认识工作的价值。不懂下游就会陷入窘境，就变成为了工作而工作，这样永远也不能成为专业人士。