卷册三：综合评审
文件一
【答案】
1.解决用工紧缺的问题，不能仅局限于在公司人事专业人员之间进行讨论，还应该扩大到直线部门及相关部门，以及请示上级领导，甚至是社会相关方面，一同进行讨论、分析和解决。
2.进一步充实和加工已有数据，注意连续时间的纵向比较和部门公司间横向比较的统计分析，注意与社会上同行业、同规模、同阶段、相似文化的公司进行比较。
3.对于薪酬方面的调查，特别是对薪酬战略的公平性方面的调查，应该在对外公平性的基础上，注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面的调查。同时，注意调查薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成方面的相关情况。
4.建议进一步调查影响到岗率的其他相关指标，即除薪酬之外其他的可能原因，如新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持程度、工作环境等。
5.建议调查当地外来务工政策、法规及市场等方面的情况，进一步探索外部用工环境的问题。
6.深入调查内外用工制度，包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部劳务市场公共关系制度（含体制）等。
7.针对内外困境大的情况，建议考虑人力资源开发策略和措施，如人力资源策略中的与企业战略创新策略匹配的投资策略，包括：
1）筹建外地的招聘基地或专门的培训基地，从基地直接“空运”人员。
2）加大现有基层岗位人员的培养力度，完善晋升路径。
8.加强职业规划体系、企业文化氛围体系、员工关怀体系等的建设，全方位地增强企业的吸引力。
9.在薪酬调整提升方面，掌握基本的双重原则，即既吸引和留住员工，又控制好人工成本。
10.切实解决现有用工超负荷问题，可协助员工进行工作压力管理并实施员工援助计划，改变员工流失的现状。
11.把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，并将其加入到胜任特征指标及绩效考评指标之中。
12.注意建立人员流失及工作需求的警戒线制度，以及与企业经营和效益相关的风险控制机制，进一步完善企业用工体系。
文件二
【答案】
1.此类问题不单是“雇用更多的外卖送餐人员”的问题，还涉及由“点餐”“送餐”软件带来的一系列问题，建议从整体再造的角度对运营系统进行重新设计，即由此带来的问题属于战略调整及设计。
2.从流程再造的角度，对各环节的业务量进行系统分析，明确估算各环节业务量用人需求和体制的适应需求。
3.从再造业务量的角度，对再造的整体结构性问题进行分析，判断该问题是否涉及组织结构的改变与再造，并由此追溯和分析管理体制、治理结构及产权关系等方面的连带问题。
4.考虑是否需要调整相应企业战略，即检查原来是否有企业战略。如果有，是否适合现在新的业务需要？如何设计新的适合需要的企业战略？
5.依据企业战略，设计新的人力资源策略，包括相关各方面的人力资源模块策略。
6.注意设计人力资源管理体系与机制，并全面设计人力资源管理实务工作，如体系、制度、流程、方法等。
7.编制人力资源预测体系，对于需求与供给做出系统的分析和预测，在数量、质量和结构方面做出相应的规划与计划。
8.编制招聘规划与计划，开拓新的招聘渠道和方式，如志愿者、实习者，创新地解决“雇用更多的外卖送餐人员”的问题，同时设计好配套的招聘环境体系。
9.建议制订好相应的培训计划、绩效考评体系和薪酬体系，为增加人员产生的新情况、新问题提供解决方法。
10.设计更多、更佳位置的新连锁店网点比雇用外卖送餐人员更重要，对于如何解决由“软件”带来业务量扩大的问题，要做好市场调查和全面分析布局。
11.伴随新网点的资金投入，可能产生新的投资来源及引进新投资的合作方式等问题，需要制定相应的集团化运作方略。
12.注意完善所有扩展、投资及其运营中的规范和风险防范体系，全面设计集团化管控体系及企业社会责任体系等。
文件三
【答案】
1.此类问题不仅是培训本身的问题，还涉及管理体制。建议首先界定集权与分权的管理体制模式，即集团总部与分（子）公司的权力分配关系。
2.依据企业现状，考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。
3.从连锁店模式可看出，实行统一培训具有战略意义，应该根据管控模式对其进行细化研究。
4.以公司的整体战略部署和公司文化为依据，研究适合我公司的培训方式，形成公司的培训文化。
5.注意兼顾员工的职业生涯发展需求和组织职业规划的需求，在组织职业规划的指导下设计员工培训与开发体系。
6.在公司的制度、资源、运营层面搭建培训模型，并在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施及培训效果评估等基础上，构建完整的培训体系。
7.关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，整体设计企业大学模式，使企业大学组织模式从内向型向外向型定位，从指导型向战略综合型发展。
8.从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并构建组织学习力，把握企业大学的实质。
9.注意以岗位职责和胜任特征为依据来构建学习内容，并以培训制度的形式将培训工作及管理固化下来。
10.注重培训成果转化，全面把握培训成果的应用计划、实施和监控，注意各方面在转化中的辅助作用。
11.依据公司的总体要求，注意与招聘、绩效等方面的一体化关联，全面提升我公司在招人、育人、管人的流程和方法上的一体化程度。
12.人力资本理论和实践在人力资源实务中具有重要作用，要注意发挥人力资本各方面的作用，提高人力资本存量和增量。
文件四
【答案】
1.此类问题表明，我公司人力资源管理的规范化还较差，这不仅是局部调整的问题，还应该进行更加全面系统的调查，以确定规范化的整体部署。
2.授权绩效薪酬主管整理公司目前的绩效考评方案，并召开各相关部门的联合会议，传达此次绩效考核改革的目标和整体思路，并加以讨论，最终确定绩效考核指标。
3.单纯的规范化已远远不能满足集团公司发展目标的需要，应该从战略角度规划整体的发展需要，并结合其他相关模块规划全面性战略。
4.对绩效和薪酬进行更加全面而深入的调查，从根本和战略上解决此类问题。
5.绩效和薪酬问题，不仅是奖和罚的问题，它还涉及公司内部的整体激励问题。而就整体激励问题而言，它不是只通过绩效和薪酬就能实现设计的，还要结合企业文化等多方面，才能构建出整体、全面且符合实际需求的激励体系，进而才能有机地搭建起完善的由激励机制引导的企业发展和员工关怀体系。
6.基础工作是工作分析方面的说明书，需要优先加强绩效管理的基础工作，并在此基础上，结合企业的发展战略，规划并实施具体的设想，从而建立符合公司需求的岗位胜任特征模型体系。
7.建立包括内外激励、物质与精神激励、个人与组织激励等在内的全方位的激励模式，关键要做好动机分析。
8.通过关注长期的（薪酬）激励模式，引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式，设计适合公司需求的战略性激励模式。
9.设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬的建设工作，做好不同类型团队的绩效和薪酬管理体系，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。
10.以绩效棱镜和KPI原则为指导，运用目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，设计绩效管理体系，重点设计绩效指标。
11.在细节性的绩效指标体系中，应该完整、切实地引入关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标和否决指标等战略性绩效指标体系。
12.在长期薪酬激励的基础上，结合集团发展需要，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。
13.在设计构思绩效和薪酬时，注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。
14.安排绩效主管注意收集管理者与员工对此次绩效方案的评价和反馈，为下次的制定提供依据。
文件五
【答案】
1.邮件或电话回复，约见面详谈。
2.此类问题是家族型企业转型中高管家族人才调整的问题，应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。
3.构建符合家族企业的企业文化，是解决高管人事调整、使用问题的软实力和前提条件。
4.授权下属准备相关部门的组织结构图、岗位责任说明书及部门内每位员工的相关资料。
5.根据人力资源策略要求，从集团整体战略角度，分析提炼人力资源策略，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，以此来决定针对高管人才的策略，不能一概否定家族高管人才的作用。
6.产权与治理结构问题是高管人才管理的根本点，建议采用所有权与经营权相分离的模式，构建新的公司治理结构。
7.成立新的领导班子，并从企业战略的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景。
8.在新的治理结构下，设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，为其寻求适合的角色和机会。
9.高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，要进一步考查胜任特征，做出比较科学的测评和分析，由此发挥其在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。
10.从人力资本的角度对高管人才进行管理，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。
11.在新的体系下，构建集团管控体系，寻求适合集团的人力资源管控模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。
12.家族式企业中的高管人才有其特殊性，应该特别注意对其进行培训方面的磨炼，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。
13.在绩效管理方面，建立可以较好衡量高管人才团队管理能力的战略性绩效管理体系。(https://www.daowen.com)
14.在薪酬方面，实施经营者年薪制，并构建长期的激励薪酬体系，采取有效的方法带领一批好的团队来经营好家族企业。
文件六
【答案】
1.此类问题取决于管理体制和信息化程度，即集权与分权的程度及其模式，它决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理的程度。
2.检验下属门店和其他机构设置的合理性是其首要问题，要注意判断下属门店和其他机构的设置与企业战略和总体布局之间是否存在矛盾。
3.在管理体制的基础上，注意集团管控模式对于组织结构的影响，并在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间进行合理选择。
4.在实行专业中心的基础上，进一步确定是采取依托型还是独立型的职能机构管理方式。
5.注意考虑组织结构设计的前提，如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购变化等。
6.通过衡量集团的持续增长能力、核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等，合理定位集团组织结构。
7.集团顶层组织结构关系到集团总部职能机构的再造问题，应当首先对其进行设计，具体包括职能设计、流程设计和系统设计等。
8.工作分析与评价是组织设计的基础要素，应该对各方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责和价值等进行深入调查和分析，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。
9.完善现有制度体系，不能只是理解组织结构问题，也要有制度支撑。
10.建议关注组织运行结果的反馈和组织有效运行的注意事项，如功能检查、效率评定、协调关系监督等。
11.建议还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性，如招聘的方便程度、绩效的衡量可行性、培训的组织可行性、纠纷与关怀的辐射程度、薪酬的支付成本等。
12.开创性地设计新的组织结构及其运行机制，开拓新的前景，如服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。
文件七
【答案】
1.建议不要急于考虑特殊政策，先对整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，以鉴别基本规范及深度机制。
2.授权下属，做好厨师岗位的工作分析和评价，为整体薪酬分析奠定基础。
3.全面深入地调查外部人才市场和同行业人才管理现状，从多方面考查人才机制与外部环境，准确判断竞争力。
4.提升观念，从人力资本的角度对核心人才的筛选和管理进行通盘考虑，构建系统的人力资本存量与增量体系。
5.从激励角度对人才的激励机制进行通盘筹划，包括内部激励、外部激励、物质激励和精神激励等。
6.从企业文化总体辐射角度，搭建人才的心理满足和发育空间，营造特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。
7.在团队管理方面，应充分信任核心人才，让核心人才能够充分施展才华和发挥作用，另外搭建人才晋升机制、拓宽人才成长平台，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。
8.在工作价值评价和人员素质评价等方面，注意建立专业人才的测评体系。
9.在工作说明书和岗位胜任特征模型方面，建议构建系统完善的规范体系。
10.在绩效考评方面，要从绩效棱镜的角度出发，完善战略性绩效观念和方法，建立专业人才的特殊考核机制。
11.在薪酬管理方面，除专门的薪酬政策和模式外，还应考虑使用弹性福利计划来关心和支持核心人才。
12.注意从工作之外的关怀和工作压力的舒缓两个方面，对核心人才给予支持，并恰当运用EAP方法解决各方面的可能问题。
13.在与核心人才关联的其他具体方面，建议扩大范围，对感化因素及程度进行深入分析，如对于家属的关怀或调动等。
14.在专业技术人员竞限方面，建议加强全方位的策划和布局，全程管控各种专业技术，同时做好多方面的利益驱动。
文件八
【答案】
1.开设新店的问题，不仅是数量和资金的问题，还有投资模式、管理模式、营销模式等的辐射和制约，建议战略发展部首先提出一个总体的战略构想。
2.集团人力资源规划涉及企业整体布局。涉及大的问题包括企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，这些都会直接影响人力资源规划。
3.注意集团在观念上要做出决定性的表态，要把人力资源管理提升到人力资本的观念高度，把人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上，进而再造人力资源体系。
4.建议财务部门根据战略性规划指导意见做出总体设计，这有利于人力资源费用的控制、高端人才的保留及整体薪酬战略特别是长期激励的设计。
5.对于魏总的“不要过于冒进”，我的理解包括两层意思：
1）整体进度把控要谨慎，进度包括设计与实施的进度和采取的试点方法。
2）准备要充分，准备工作包括基本条件的准备和环境氛围的营造。
6.产权问题对于人力资源的规划具有直接决定作用。从集团发展的角度，建议分离所有权与经营权，即把董事会与总经理班子的职能和人选分开。对于涉及引资兼并的问题，需要提供一定的产权合伙的相关制度，而制度又直接涉及高端人才及其整体薪酬的政策。
7.对于公司治理结构的问题，主要涉及四个方面：①整个集团管理的决定权体制；②各方面决策人的人选；③经理领导班子高管人员的选拔；④后续分店扩张的负责人和决策整体机制。
8.管理体制直接关系到扩张后集权与分权的界限问题。管理体制确定后，分店扩张的布局中还会涉及权利程度及其相关方面的问题，这直接说明了扩张不只是数量的问题。
9.就管理体制而言，若采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。
10.集团组织结构直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门和管理权力、责任、义务等。
11.确定了企业战略和企业文化模式之后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，并在此基础上指导整体人力资源管理体系及其工作的开展和分店人力资源的工作。
12.具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度的各项规定。对于整体分店扩张，要做出谨慎的发展进度控制和风险控制预案。
文件九
【答案】
1.此类问题不仅在于客户岗位的设立问题方面，而是应该将企业总体战略提升到优质竞争战略的高度，将人力资源战略提升到参与策略的高度。
2.此岗位招聘的关键在于工作说明书和岗位胜任特征模型，目前对于这种新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合要求进行招聘。
3.绩效标准的适合性以及与绩效管理联动是岗位胜任特征模型建立和评价的关键，建议认真模拟岗位的行为事件访谈，准确、客观地确定模型。
4.这个问题不是单纯的招聘问题，解决此问题时，应注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度入手加以解决。
5.对于该岗位的招聘，提出以下建议：
1）岗位招聘前，深入调查和分析劳动力市场的境况及行业、地区的一系列法规、政策。
2）在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，针对申请表、行为面试、背景调查等分别做出有效运作。
3）采取先进的心理测评方法，同时特别注意心理测评的一些禁忌。
6.注意结合该岗位的特点，事先对培训体系做出有效的设计，以便新员工上岗后开展有效的培训及继续教育活动。
7.建议从战略角度建立该岗位的绩效考评体系，即以绩效棱镜和KPI原则作为指导，运用目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，重点关注绩效指标设计的问题。
8.构造符合战略需要的新企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的招聘和留任员工。
9.建议从岗位职业生涯发展规划的角度，设计组织的职业发展规划，并为个人职业生涯提供良好的发展空间，从而使两者做到有效结合，达到长期留人的目的。
10.建议从狭义的客户角度和广义的营销角度共同关注“价值”竞争，这涉及人力资源管理价值的界定和作用发挥。因此，在人力资源方面，要注意工作岗位价值评价和人力资本价值评价体系的建设。
文件十
【答案】
1.小灶台公司的经验对集团及其他分公司是否有借鉴意义，其经验是否能够成为或替代集团员工流失的根本解决办法，还有待进一步的探讨。
2.对于离职率低的情况，不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，其产生原因众多，包括主观努力、客观机会、偶发巧合等，应该深入分析、筛选并借鉴有效的经验。
3.注意做好流失率的计算，如员工总流动率、员工流失率等，并将流失率细分为主动辞职率、被动离职率、员工辞退率、员工留存率等指标，对细化后的各项指标进行详细分析。
4.编制员工流动率的定期调查表，考虑因素包括：企业工作条件和环境、员工家庭生活、员工个人发展和其他影响员工流动的因素等，并对这些因素进行适当的归纳概括，使之构成影响企业员工流动率的基本变量，进而成为企业定期进行统计调查的主要依据。
5.注重测量和分析员工变动率的主要变量，主要包括：①员工工作满意度；②员工对其在企业内未来发展和企业外其他工作机会的预期和评价；③非工作影响因素及其对工作行为的影响；④员工流动的行为倾向等。
6.注重员工流动率的其他分析方法，如对自愿流出者的访谈及跟踪调查、成本收益分析、群体批次分析、员工流动后果分析等。
7.在现实条件下，除薪酬结构和水平之外，还有许多影响企业员工流动的变量，包括新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。
8.对于招聘、流失等问题，要注意从吸引保留人才的角度、人工成本的界限来考虑，把握好二者的平衡。
9.要在文化融合等深层次开发新办法和新举措，构建一个良好的企业文化环境和氛围，使之成为减少流失、增强招聘竞争力的有效手段。
10.建议关注直接性的员工关怀工作，减少工作压力，恰当使用EAP等方法。
11.从员工的个人和组织的职业发展规划方面，设计更加稳定、长久的企业人力资源管理体系，并从人力资本角度整体考虑员工管理。
