卷册三：综合评审
文件一
【答案】
1.解决骨干员工的离职问题，不能仅局限于人力资源部范围内的研究讨论，应该扩大到直线部门及相关部门，并和上级领导一同讨论、分析、解决。
2.肯定招聘经理的工作责任心和敏感度，能够敏锐察觉异常情况并主动汇报、请示。安排其针对公司员工的离职情况进一步展开调查和统计，形成并提交一份完整的员工离职调查分析报告。
3.若要控制离职率，首先要了解员工离职的原因，才能“对症下药”。人力资源部通过对流出员工进行访谈和跟踪调查显然难以查清员工离职的真实原因，应考虑借助中介机构来开展此项工作。
4.安排招聘经理继续与已经离职的员工适当保持联系，一方面继续查清本公司人才流失的原因及与竞争对手的差距；另一方面如果察觉离职员工跳槽后心有悔意，可以及时将其召回。公司只有赢得人才才能赢得市场竞争。
5.同时，应关注骨干员工集中离职对其他员工的影响。对目前在岗员工特别是掌握核心技术又显露出一定离职意向的员工要加强沟通工作，通过各种方式来弱化影响，令其安心工作。
6.安排招聘经理会同劳动关系经理共同制定离职员工的后续处理方案。如离职员工与公司签订有竞业禁止协议、培训协议或订立了其他特殊协议的，在办理离职手续时要严格执行相关协议内容。必要时可咨询律师，保障公司权益不受损害。
7.对于人员离职造成的岗位空缺，应积极物色新的人选来填补。要做好招聘规划，可以考虑从公司外部招募，也可以从内部选拔。现阶段为了增强公司凝聚力、提升员工忠诚度，重要岗位的继任者从内部选拔，效果会更好。
8.安排培训经理根据目前情况对年度培训计划进行必要调整，加强员工培训工作，以克服核心员工离职对工作效果带来的负面影响，充分提升、发挥现有员工的工作水平，尽量使公司业绩不受太大冲击。
9.把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。
10.安排薪酬经理做好薪酬调查，深入掌握竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量自身薪酬管理水平，使本公司薪酬管理制度真正体现“对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性”的基本原则，使本公司的薪酬方案对内部员工和人力资源市场上的应聘者有吸引力。
11.薪酬并不是留住员工最根本的条件，高级技术人员对工作本身更为看重，对发展空间、上级支持、工作氛围及环境的不满等都可能促使其跳槽。要加大企业吸引力的全方位建设，如职业规划体系、企业文化氛围体系、员工关怀体系等。
文件二
【答案】
1.食品安全问题是时下社会关注的热点，公司是地区行业内的龙头企业，出现此类事件，消息一旦扩散，将会引起普遍关注，对公司的声誉造成重创，加重公司在市场上的竞争危机，其造成的经济损失远超过罚款数额。
2.公司出现如此严重的质量问题，很可能不是缘于偶然，公司的内部管理一定存在隐患，要及时找出并整改。
3.向兴平分公司齐源经理详细了解兴平市商务局稽查处理的经过，掌握事件发生过程中的重要细节。
4.积极配合当地政府监管部门的处罚决定，按照要求缴清罚款，防止恶劣影响扩散。
5.向公司董事长、总经理汇报此事，成立专门的调查小组，迅速查清事件的来龙去脉，包括起因、责任人员等。同时，自查公司正在市面上出售以及将要上市出售的肉品还有无质量安全问题。一旦查出，立即召回，并做相应处理。
6.对监管部门与中层管理岗位建立岗位胜任特征模型，关键岗位的人才选拔与任用必须具备相应的胜任能力。
7.针对此次事件调整公司培训计划及未来的培训规划，将国家有关食品安全方面的法律法规列为重点培训项目，提升公司全员安全管理意识。
8.应建立战略性绩效管理体系，实现战略与考核的协同。一方面，通过战略性绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点；另一方面，绩效考核还能够促进战略的落实。
9.修订公司绩效考核指标体系，将肉品安全问题列为绩效考核NNI指标，属于最关键的考核指标，绝对不能出现异常。
文件三
【答案】
1.向王经理了解截至2月新生产基地的建设进展、成本支出以及叫停项目可能引起的责任风险等情况。
2.西乡县的民间生猪养殖情况混乱，在此建立生产基地需要克服的问题很多，投入的成本应该也很大，基地建成后能否取得预期收益，这些问题需要慎重考虑。
3.公司突然叫停此项目是否仅因为“猪周期”市场波动过大，这个问题还要进一步核实。
4.向公司总经理汇报此事，组织商讨生产部提出的通过冷冻技术延长鲜肉使用期和在农产品市场做套期保值的办法是否切实可行，以及解决新基地建设的问题。
5.确如王经理所言，这并不完全是奖金的问题，事情反映出公司采用的人力资源策略与经营策略不相匹配。
6.公司身为行业内的重点龙头企业，一直以来的经营策略是优质竞争策略，相对应的人力资源策略应为参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
7.在管理体制上，要处理好集权与分权的问题，科学合理的分权有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。
8.在管控模式上，应采用战略管控型模式，“上有头脑，下也有头脑”。
9.应当完善公司与下属部门责任书签订条款，充分考虑任务完成过程中可能出现的各种情况，并分别对相应奖惩措施加以约定。在因公司决策原因终止任务时，不应让下属部门完全承担责任。
文件四
【答案】
1.这已不仅仅是薪酬水平本身的问题，如果不能妥善处理，很有可能引发一定规模的人才流失，影响到公司的人力资源策略和人力资本策略。
2.应着手开展企业薪酬制度的评价工作：
（1）进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。核实公司不同职等的薪酬水平与外部市场特别是竞争对手比较的结果是否存在技术人员所说的问题。
（2）掌握企业工资总额和有关财务数据以及各类员工的薪酬水平等。
（3）对工资方案的管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性进行评价。
3.通过薪酬制度评价分析得出薪酬制度存在的问题、问题的成因以及存续时间等。明确除以上技术人员反映的问题外，薪酬制度本身是否还有其他缺陷。
4.公司的薪酬战略应当与公司经营战略相匹配。
5.公司构建的薪酬战略应当强调三大基本目标：效率、公平、合法。其中公平目标体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工的公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。
6.薪酬战略的构成包括内部的一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬体系管理。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。薪酬体系管理是指通过科学化的管理促进企业薪酬体系的良性循环。
7.事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工的工作，以及拥有更好的工作环境等。
8.构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少人才流失、增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次上开发新办法、新举措。
9.注意直接性的员工关怀工作，特别在减少工作压力、使用EAP等方法上面多下功夫，及时疏导员工的负面情绪。
10.从员工的个人和组织的职业发展规划方面，更加稳定地、长久地设计企业人力资源管理体系，帮助员工规划其职业生涯，使员工个人得到更大的发展空间，同时也满足组织的用人需求。
文件五
【答案】
1.在邀请咨询公司进行绩效方案优化之前，公司先要从内部厘清管理思路。
2.外部市场经营环境出现重大变化，公司若想在竞争中突围，不是仅通过局部调整绩效薪酬管理方案就能成功的。
3.公司提出十八字经营方针，意在实施内部导向战略，侧重于内部资源的开发。制定的战略为人力开发型战略，其以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。成功实施的结果是鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。
4.在人力资源策略的选择上，宜采用参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
5.公司的经营战略、人力资源策略、绩效薪酬管理策略应相互匹配。绩效管理和薪酬管理的方案设计都要服务于企业战略和人力资源策略，重点体现内在的整体激励。
6.对现行的绩效和薪酬方案进行全面而深入的评价，搞清全部问题所在。
7.绩效管理方向，首先要将基础工作加强做实，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。
8.设计绩效管理体系的时候，以绩效棱镜和KPI原则作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。
9.在细节的绩效指标体系中，应该完整、切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）和否决指标（NNI）等。
10.薪酬管理方面，设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。
11.整体激励问题，不仅仅通过绩效和薪酬来实现，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。
文件六(https://www.daowen.com)
【答案】
1.首先对于目前公司内部整体的用人政策做通盘的检查，特别是从集团国际化战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。
2.同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做全面深入的调查，多方面地考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。
3.应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的培育和使用，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。
4.应该从激励角度通盘筹划对人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。
5.应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，充分挖掘人才心理契约机制，增强对企业的归属感和忠诚度。
6.在团队管理方面，充分信任，留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。
7.建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。
8.在绩效考评方面，注重专业人才的特殊考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。
9.在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑用弹性福利计划等方式来支持对核心人才的关心和支持。
10.对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀、工作压力的舒缓、运用EAP方法解决各方面的问题。
11.在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如对于家属的关怀或调动。
12.在专业技术人员竞业限制方面，加强全方位的策划和布局，确保对各种专业技术人才进行全程的管控，这也是多方面的利益驱动过程。
文件七
【答案】
1.应根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化。同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。
2.应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。
3.在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估等环节，完整地构建培训的一系列程序步骤。
4.以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型转向战略综合型的发展组织模式。
5.从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。
6.注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容，并以培训的各种制度将培训工作及管理方面固化下来。
7.注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。
8.要科学、合理地运用人才测评技术，不能过分依赖，更重要的是通过实践发现人才、选拔人才。
9.注意与公司薪酬管理、绩效管理一体化的相关建设。
文件八
【答案】
1.从这件事上反映出公司的工作流程有问题，沟通机制不健全，审批程序不规范、不合理。
2.安排行政副主任提交搬家设计方案，进行核查，查看有哪些不妥之处。
3.向行政主任问询其和刘董汇报的经过，核实刘董对此事的态度，除未给总监和经理设置单独办公室外，还有无其他意见。
4.同时安排以下工作，比较各种方案的利弊和成本开销：
（1）向财务部等有关部门核实搬家经费预算情况，如有可能追加经费，则安排行政部尽量延续公司惯例，做出令刘董满意的设计方案。
（2）与目前所在办公室大楼的物业沟通商谈，看对方能否提供更多的出租空间，续租的费用能否再给予优惠。
（3）与新的办公大楼承租方和中标的设计公司所签订的合约，一旦不得不进行变更甚至取消，明确将承担何种违约责任，赔偿数额为多少。
5.如果受经费、时间、违约成本等因素的制约，实在不能够变更设计方案，要向董事长做出解释，争取获得其理解和支持。
6.提前和各位总监、经理做好沟通解释工作，以便大家对可能发生的各种安排做好心理准备，届时能够配合实施。
7.如果确定无续约可能而必须搬家，安排行政部提前寻找合适的物流搬家公司，做好成本控制和服务。搬家前充分动员组织全体员工，给予其充分的准备时间，使搬家工作有序进行，尽量不影响公司业务的正常开展。
8.核查其他职能部门在日常工作中是否也面临此类问题。
9.组织修订公司职能部门的工作流程，完善各岗位工作说明书及请示、审批程序，避免人力、时间的浪费，提高工作效率。
文件九
【答案】
1.安抚关经理的情绪，肯定其向自己反映问题的意义，尽快安排时间与其面谈。
2.安排人力资源部核查员工B的工作时间、职务任免、薪酬调整情况，是否与物流部关经理所述一致，以及其他营销部门经理是否存在类似情况。
3.如经人力资源部核查属实，那么以前公司对员工B等人的做法是“饮鸩止渴”，不仅不能从根本上解决问题，还会埋下更大的隐患。
4.公司在集权与分权的管理体制上出现了问题，给市场部负责人授权过多，致使核心业务和资源过多控制在部门负责人层面，公司无法集中把控决策，陷入被动局面。
5.公司应采用合理的管控模式，使下属部门有权力根据市场变化灵活地做出应对措施，但又不能将权力过分下放，失去对业务的集中控制。
6.公司的人才晋升、选拔机制出现重大问题，核心员工通过要挟手段获得晋升，说明公司没有采用科学合理的晋升策略。
7.要建立岗位胜任特征模型，根据公司实际情况采用适宜的晋升策略，并对晋升结果进行评估，保证选拔的员工真正胜任工作岗位。
8.公司在人才培养和人才梯队建设方面出现了重大问题，没有通过内部培养或是外部招聘的方式使公司获得足够的优秀员工，在公司内部呈现良性竞争氛围，而是使一些品行不端的员工独大，长期把持部门业务，并造成其他人才的流失。
9.加大内部人才培育力度，培养出更多可选用的优秀员工，弱化个别员工的“不可替代性”。
10.公司的薪酬战略及管理制度需要加强完善，现阶段尤其在公平目标上，必须体现对外的公平、对内的公平和对员工的公平。
11.做好绩效考核与人力资源管理体系的连接工作，薪酬、晋升等必须以考核结果为重要依据。
12.对员工B等人可能对公司采取的恶意行为做好风险防范，如预先签订好竞业禁止协议；出现违纪情况时，要进行诫勉谈话，甚至采取其他必要处罚措施，令其清楚损害公司利益需承担相应的法律责任等。
文件十
【答案】
1.向战略发展部了解关于集团总体未来发展的战略构想。
2.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。
3.战略性人力资源管理将员工视为比资金、技术和其他要素更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。
4.战略性人力资源管理要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。
5.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
6.应该加强企业文化建设，提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
7.在绩效管理方面，设计绩效管理体系时，以绩效棱镜和KPI原则为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。
8.在薪酬管理方面，采用适合的薪酬策略和模式，强化长效激励机制，引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式；在福利制度的设计上更凸显人性化因素，可以尝试弹性福利计划等方式。
9.在培训与开发方面，构建学习型组织，帮助指导员工做好职业生涯规划设计，拓展员工在公司的发展空间，人尽其用。
10.在劳动关系管理方面，切实维护员工的合法权益，建立内部的、长期的EAP，帮助员工解决问题，使员工承担企业应尽的社会责任，保持企业良好的社会形象。
