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1997年，董明珠升任格力副总经理后，发明了后来被业界高度评价的“格力模式”，也就是区域性销售公司的营销模式。
此模式首先在武汉试点，其特点是将厂商和经销商的利益进行捆绑，充分抓住当时销售渠道的特点，建成“利益共同体”，为格力电器的持续、高效、稳步发展提供了强有力的支持。
区域性销售公司模式其实也就是“股份制区域性销售模式”，具体做法就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成一个利益共同体，共同来掌控区域销售，达到共赢的目的。在这种模式里，格力电器只输出品牌和管理，在销售分公司里只占很少的股份。
董明珠之所以会创造出这样一种销售模式，主要是因为随着空调市场竞争的不断加剧，同一区域、同一家品牌的经销商为了争夺利益不断降价、窜货、恶性竞争。格力品牌的经销商也不例外。
拿湖北来说，当时湖北拥有4个格力经销大户，这4家的销售业绩也一直很不错。可在1997年的一场空调大战中，4家格力经销大户为了抢占市场、追求利润，竟然也搞起了争相降价。湖北的格力市场价格体系顿时乱了套，结果格力和那些搞价格战的厂家、商家一样，4家大经销商没有一家占便宜，那一年全都亏本了。不仅他们亏了，也让格力在湖北市场上受到了损失，可以说是一损俱损。
在这种情况下，身为格力副总经理的董明珠亲自出马，去湖北了解市场，和经销商们谈判，让争红了眼的四大经销商坐在了一起。四大经销商坐在一起的时候，董明珠突然灵机一动，不如让他们组成一个团队，形成一个整体，然后并肩作战，这样就避免了互相竞争，同时也实现了一荣俱荣，因为多赢是董明珠的一贯销售原则。
有了这个想法后，她又先后几次去武汉同经销商们商谈，说出她的想法，供大家讨论。
在恶性竞争上吃了亏的经销商们，觉得董明珠的想法非常好，于是在1997年年底董明珠的设想得到了实现。
几家以利益为纽带、以格力品牌为旗帜、互利多赢的经济联合体——湖北格力空调销售公司诞生了，这也是国内首家由厂家和商家共同组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制形式组成的销售公司将渠道、网络、市场、服务实施全面统一管理，实现了共同做市场、共同求发展的目的，开辟了一条独具一格的专业化销售模式。
湖北格力空调销售公司的成立大大规范了湖北地区格力空调的市场秩序，这个销售公司也一跃成为格力在湖北市场上一个有力的二级管理机构。作为试点的湖北格力空调销售公司在成立后第二年就让销售额上了一个新台阶，增长幅度达到了45%，销售额突破了5亿元。
区域性销售公司模式在湖北取得成功之后，格力便将这一模式在全国范围内复制。一时间，重庆、湖南、河北、安徽等32个省市区全都建立起了区域性销售公司，成为格力空调在激烈市场竞争中取胜的撒手锏。
之后，格力区域销售公司也就成了格力电器在空调大战中制胜的法宝，屡屡创下销售新高，为格力成为世界品牌打下了坚实的基础。
通过这一销售模式的启动，格力不仅稳定了产品的价格、维护了品牌的形象，而且还提高了自己的市场份额，可谓一举三得。同时，全国几千家经销商、3000多家专卖店也为格力自主渠道的开发提供了有力保障。
“创新”证明了董明珠这位销售奇才的超前战略思维。当然，“格力模式”之所以能在格力顺利实施并取得成功，与董明珠强有力的规章制度及铁腕政策是分不开的。因为这样的销售公司如果没有“铁腕政策”支撑，很可能让销售公司脱离格力总部的掌控，成为脱缰的野马。
如今，在经过了市场的一系列恶战和考验之后，格力逐步树立了自己强有力的品牌，其销售渠道也变得完善起来。特别是格力与二、三级经销商非同一般的关系使格力不用再担心大经销商的“变节”，影响格力整个销售渠道的稳定了。
当然，能做到这点，与董明珠“公平公正、公开透明、公私分明”12字方针的强力执行有着莫大的关系。董明珠一视同仁地对待大小经销商，维护小经销商的利益，为稳定销售渠道奠定了基础，这种良好的合作不得不说是董明珠超强管理智慧和把握全局的战略思维的体现。
“格力模式”还有很大的后劲，董明珠对此很有信心。当然，董明珠不仅在乎它的实施对格力具有多大的意义，她更在乎的是，颇具中国特色的销售模式和销售理念能否应用和推广到更多的中国企业里去。
还有一件曾震惊全国的“大战”，也将董明珠这种“把握全局的战略思维”能力体现得淋漓尽致，甚至可以说，董明珠真正被中国知名企业的老总熟知、认可甚至害怕，都是因为她的这一“战”。
那么，这一“战”到底是什么呢？就是被外界所称的“格美大战”。“格美大战”是指格力和国美两大企业间的一场纠纷。那是在2004年，董明珠时任格力电器总裁。当年，由于双方对一件事情达不成共识，又互不让步，所以两家停止了合作。就在大家都为格力担心或幸灾乐祸的时候，却惊讶地发现，格力空调的销售没有受到丝毫影响。甚至在2005年格力电器竟然以1200万台的销量超过LG，成为空调行业的世界冠军。
而国美经此一役后却慢慢从强盛转向衰落，那么这场在电器行业引发了“大地震”的“格美大战”是怎样发生、如何结束的呢？