采购管理的目标[3]
无论是制造业还是流通业企业，采购的总体目标的标准表述是：它不仅通过降低采购成本来提高产品的利润和服务的效率，并且获得的物品（物料和商品）应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物品必须来源于已经选择的合适的供应商。同时，还要获得合适的服务（订单处理、送货和配送及售后服务）和合理的价格。并且，根据生产需求的不断变化，将加工的物料、在制品由仓库发送到加工现场，或者将采购的商品和产品配送至各连锁成员以及中间商，并到达最终消费者。
由于采购与供应人员必须同时满足上述条件，所以采购与供应的决策可以被形象地比喻成一个杂技演员，总是试图将几个球同时保持在空中。在制造业，如果发送的货物不能达到质量和效果标准，或是它们直到实施生产计划之后两个星期才被送到使用地，以至造成生产线中断的话，那么即使以最低的价格去购买货物也不能被接受。另一方面，如果所购买的货物是出于急需，购买者就不能按正常的购货提前期来采购，这时所谓“合理”价格也许比正常价格高许多。采购与供应决策者总是试图去协调这些常常是互相冲突的目标，他们必须通过作出合理取舍来得到这些目标的最优组合。
对采购的总体目标更为具体的表述如下：
1.提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常运转
物料和生产零部件的缺货会使企业的经营中断，由于必须支出的固定成本所带来的运营成本的增加，以及无法兑现向顾客作出的交货承诺，所造成的损失极大。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不能制造出完善的汽车；没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术等。
2.使库存投资和损失保持最低限度
保证物料供应不中断的一个办法是保持大量的库存，但是库存必然要占用资金，这些资金就不可能用于其他方面。持有库存的年成本一般要占库存商品价值的20%—50%，如果采购与供应部门可以用价值1 000万元的库存（而不是原来的2 000万元）来保持企业的正常运作的话，那么在年库存储存成本为30%的情况下，1 000万元库存的减少不仅意味多出1 000万元的流动资金，而且还意味着节省300万元的库存费用。
3.保持并提高质量
为了生产产品或提供服务，每一项物料都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投入产生的内部成本可能是巨大的。例如，一个质量较差的弹簧被安装到柴油机车的刹车系统上，其成本可能为几十元钱。但是，如果这部机车在使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么必须拆卸下来重装弹簧。考虑到机车不能运行而减少了铁路公司的收入，以及可能造成的以后订货再订货方面的损失，这种情况下的重置成本就会变成数千元。
4.发现或发展有竞争力的供应商
一个采购与供应部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。归根到底，采购与供应部门的成功依赖于以上这些能力。只有当确定的那个供应商在工作上雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能以最低的价格得到所需的物资和服务。例如，如果公司采购的一套复杂的计算机系统的供应商后来停业了，因而不能进行长期的系统维护、修改和升级，那么最初是很优惠的价格，现在由于供应商不能继续履行其承诺的义务，就会产生很高的生命周期成本（购置成本加上运营成本）。(https://www.daowen.com)
5.与供应商建立双赢、合作的伙伴关系
随着供应链的延伸，供应商和最终用户之间的距离在拉大，呈现出产品和制造的个性化以及供应商与客户关系更加紧密的趋势。对于任何一个想保持竞争力的企业来说，缩短交货提前期是重要的。在大部分企业中，产品提前期的大部分都花在了各种非增值活动中。人员和部门的数量也是延长提前期的一个因素。供应商和客户之间交易成本的增加是企业物流管理的主要压力之一。企业要减少交易成本的增加，必须改变以往和供应商对立、竞争的关系，选择合适的供应商并将其看作是供应链的成员，通过信息共享来缩短交货提前期，降低交易成本同时保证货源供给。
6.当条件允许时，将所购物料标准化
从公司全局的角度出发，采购与供应部门应该去购买就其用途而言在市场上能得到的最好的物料。如果某种部件能够起到原先两种或三种不同的部件所起到的作用，那么购买一批这种部件就可以使企业由于减少了物料购买数量从而减少最初价格的支付；在不降低绩效水平的前提下减少总的库存投资；降低员工培训成本和设备使用过程中的维护费用，这些都可以使企业效率得到提高并且加强供应商之间的竞争。
7.以最低的总成本获得所需的物资和服务
在一家典型的企业中，企业采购与供应部门的活动消耗的资金比最多。除此以外，采购活动的利润杠杆效应可能会非常明显（利润杠杆效应是指企业在购买所需的物料、用品和服务时，通过改进采购方法，从付给供应商的金额中节省一定比例如10%，这部分节省直接进入损益表的税前利润，利润可能增长100%的效应）。尽管“价格型购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的唯一因素是价格而常被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务等方面的要求都得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需物资和服务。
8.在企业内部与其他职能部门之间建立和谐而富有生产效率的工作关系
在一个企业中，如果没有其他部门和个人的合作，采购经理的工作就不可能圆满完成。例如，如果采购需要提前期来确定有竞争力的供应商并与其签订有利的合同，那么，物料使用部门和生产控制部门就必须及时提供物料需求方面的信息；工程技术部门和生产部门也应该对可能带来经济效益的替代物料和新的供应商加以考虑。由于必须确定订货检验程序，当发现质量问题后，对目前供应商绩效的评估，都要求采购部门与质量控制部门紧密合作。为了取得批量折扣和维护良好的长期供货关系，会计部门应该及时向供应商支付货款。如果来自采购、收货和对货物进行的检验过程等环节中的信息流发生了问题，采购与供应部门有责任予以纠正，因为供应商毕竟不是直接同会计、收货和到货检验的部门打交道。在许多企业中，从新产品创意开始，采购与供应部门就同其他内部顾客（营销、设计、工程技术部门等）紧密合作，他们必须通过跨职能采购团队的形式来作出采购决策。
9.以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标
使采购与供应部门正常运作需要耗费企业的各种资源。如果采购流程的效率很低，则采购的费用就很高。采购与供应部门应该尽可能有效和节俭地完成采购目标，这就需要采购经理经常对部门的运作情况进行监管，以确保所有的活动耗费都是有效的。采购经理应对采购方法、程序和技术等方面可能进行的改进经常性地保持关注。具备高效采购过程的公司可以通过降低成本、提高弹性和减少反应时间来获取竞争优势，同时允许供给人员将精力集中在可以增值的活动上。
10.提高企业的竞争地位
只有当一个企业能够有效地控制供应链所有环节上的成本和时间，从而避免诸如过多的库存、搬运和检验等不增值或延长时间的活动时，这个企业才能够表现得富有竞争力。然而，也存在其他机会，如获得新技术、灵活的配送安排、更快的反应速度、获得高质量产品和服务、产品设计与技术支持等。从长远来看，成功的企业经常寻找供应链中的机会，从而可以为顾客提供一个更有价值的建议，而供应就是这些机会中的一个特定领域。从长远的观点看，任何企业的成功都依赖于它与顾客建立和维持良好关系的能力，而对供应的有效管理则会直接或间接地影响最终顾客。对于企业的全面战略和为了提升企业的竞争地位而制定的内部供应战略来说，采购与供应管理都会有潜在的贡献。
