（二）数量的确定
在采购物项的质量问题已经解决的前提下，需要对定购多少和何时定购作出决策。采购订货一次为多少数量，与交付次数或频率有关，与形成的周转库存多少有关。周转库存又称循环库存，是企业为生产和流通能正常运行而暂时存放的库存。采购组织对采购数量与交付问题的思路是，减少库存、提高交付频率以及降低各次交付数量。
1.库存成本
持有库存的目的包括：提供和维持好的客户服务水平；平滑通过生产过程中的物流；应对供应与需求的不确定性；等。对于任何一种库存物项，持有它的成本必然远高于不持有的成本。因此，供应链管理方面一些有影响的学者指出，库存方面的投资是一种浪费，应当尽可能避免。我们将在下文讨论存货成本的主要类型。
（1）储存成本，包括库存物品的处理费用、存储设施成本、库存处理设备成本，劳务和作业成本，以及保险费、损耗、偷盗、废弃、税费和资金成本等。总之，任何与拥有库存有关的成本都包括在内。库存的储存成本可能会很高，生产性存货的年储存成本占库存总价值的25%—50%。
（2）订货成本，包括采购订货过程中发生的全部费用，如管理、行政、电话、邮件、传真、会计、运输、检验和接收成本。
（3）缺货成本，是指企业未适时适地持有所需零部件或物料时所发生的成本。对流通企业来说，缺货意味着丧失商机所致的销售额损失和可能的客户流失；对生产企业来说，缺货可能影响正常的生产运营，甚至不得不停工停产。许多企业中的缺货成本都很难精确估算，但人们普遍认为缺货成本真实存在，并且要比储存成本大很多。
2.经济订货批量模型
周转库存的订货批量可以用经济订货批量模型（Economic Order Quantity Model，简称EOQ）来确定，它是通过平衡订货成本和储存成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。
基本EOQ模型的假设条件为：①需求量确定并已知；②已知连续不断的需求速率；③已知不变的订货周期时间；④集中到货，而不是陆续入库；⑤不允许缺货；⑥订货价格不变，与订货的数量、时间无关。
总库存成本（TC）为购置成本、订货成本、储存成本和缺货成本之和，由于不允许缺货即缺货成本为零，简单EOQ模型只涉及订货成本和储存成本间的权衡分析。
TC＝RC＋RS／Q＋QKC／2
其中，R——每年的需求量；Q——订货批量；S——每次的订货成本；C——商品的单价；K——年储存成本系数（%）；KC——每件商品的年储存成本。
TC函数对变量Q微分并整理，可得总库存成本最小值时的订货批量Q，也可叫作EOQ：
经济订货批量模型属于定量订货方式，所谓定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低的库存数量（订货点或再订货点：ROP）时，按规定数量（一般以EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。在上述简单EOQ模型条件下，需求速率R和采购提前期（Lead Time，简称LT）都是常量，则再订货点是：
ROP＝R×L
其中，L——采购提前期，量纲可以是天、周或工作日，相对应的以365天、52周或250个工作日为一年。
为更好地说明模型的应用，请看下例：
企业对某产品的年需求为900单位，每单位价格为45元，该产品的年储存成本系数为25%，订货成本为每批50元，提前期为10个工作日。
ROP＝R×L＝900×10／250＝36（单位）
由于总库存成本曲线为U形曲线，其底部比较平坦，可以对求得的EOQ数量作一定修正。由于包装或运输的限制，改为选择订购96（8打）或100单位时，可以在不增加多少成本的基础上给企业带来便利。
定量订货法的主要优点是可以充分发挥经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低；主要缺点是要随时盘存，花费较大的人力和物力。定量订货法适用于ABC分类管理中的A类物资，实行重点管理。
3.定期订货方式
定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种库存管理方式。定量订货法是基于物资数量控制的订货方法，所以确定订货点是用一个库存数量水平来表示。定期订货法是基于时间控制的订货方法，所以确定订货点是用一个特定的时间来表示，即用订货周期T来表示。订货点采购属于一种比较传统的采购管理系统，同时又是一种库存控制系统，定量法和定期法是订货点采购中最基本的库存控制方法。
定量订货法是从数量上控制库存量，虽然运作比较简单，但需要每天或经常检查库存量，既费时又费力。特别是在仓库大、品种多而工作人员少的情况下，无论是检查实物还是账本，其工作量难度都很大。定期订货法只在发放订单时检查库存，比较好地解决了盘点的问题。但是定期订货法必须调高存货水平，以防止在检查期间和提前期内缺货。
定期模型的目标是确定最优的订货时间。根据经济订货批量的例子，每年有R／Q个周期，因此经济订货周期（EOI）记为T，T＝Q／R。用EOQ公式替换Q值，便得出：
将上例数据代入公式，T＝0.1（年），即10次／年。
一年有250个工作日，相当于每隔25个工作日或每隔5周订货一次。在实际组织运作中，为了与报表同步每隔四周或一个月订货一次比较合适，则可将订货周期和批量作一定修正，每年的总成本会有小量增加。
如同在定量法中，把订货提前期内的需求量作为制定订货点的依据一样。在定期法中是把订货周期和其后一个订货提前期合在一起，即T＋L的长度为一个时间单元，称为保险时间。把保险时间内的需求作为确定最高库存量Qmax的依据。在提前期和需求速率都不变的情况下：
Qmax＝R（T＋L）
在定期订货法中，每次的订货量一般都是不一样的，这与每次订货时还剩下的库存量有关，还与订货时已订未到量和已售出未发货量有关。
订货量＝最高库存量－订货未到量＋延迟发货量
定期订货法的优点是不必每天或经常检查库存，大大减轻了工作人员的工作量。主要缺点是安全库存量比定量法高，原因是它的保险时间较长，其间的需求量也较大，因而所设安全库存量也较大。其次，不能利用经济订货批量进行订货，就不能发挥经济订货批量较经济的优越性。
定期订货法主要适用于ABC分类管理中的C类或再加上B类物资，即那些品种数量多而价值低的物资。这些物资实行一般管理，可以较大地降低采购管理的成本，同时对采购效益又没有太大的影响。
4.MRP采购
物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是一种精确安排生产计划的系统，又是一种极为有效的库存物料控制系统，当情况发生变化而必须修改时，MRP可以作为一种重新安排生产的手段。在需要的时间供给所需物料是MRP可以保证的，同时它可以使库存保持最小化。(https://www.daowen.com)
MRP是以计算机为基础的一个信息系统，它是按反工艺顺序来确定产成品的相关需求（如零部件和原材料）的订货（或生产）数量与时间进度的。大多数制造商的产成品需求属于独立需求，独立需求是指一种物品需求与其他物品的需求不相关联，也不是从其他物品的需求中派生出的需求。独立需求物品包括企业的最终产品和售后服务准备的零件。相关需求也称为非独立需求，是指与其他物品的需求有关联的物品需求，或是从其他物品的需求中派生出的需求。订货点法只适用于独立需求的物资，而MRP则适用于相关需求物资的库存控制和管理。
MRP的逻辑原理如图4-1。MRP有三项基本输入，即主生产进度计划、主产品结构文件和库存状态文件。为运行MRP还需要有物料编码、安全库存量等基础性输入。
图4-1 MRP逻辑原理
主生产进度计划（Master Production Schedule，简称MPS）是指在每个时间段内主产品的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表，它是MRP系统最主要的输入信息。
物料清单（Bill of Materials，简称BOM），也称为主产品结构文件，它不简单的是一个物料清单，还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种、数量和装配关系。一般用一个自上而下的结构树表示，参数包括零部件名、数量和相应的提前期。所谓提前期则包括生产准备提前期和采购提前期，区别在于该零部件是自行制造还是外购的。生产准备提前期是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时间。采购提前期是指从发出订货到所购货物采购回来入库所花的时间。
库存状态文件（Inventory Status Records，简称ISR），它包含主产品和零部件、原材料各个品种在运行前的期初库存量的静态资料，还提供并记录系统运行过程中实际库存量的动态变化资料。
MRP的输出包括主产品及其零部件在各时间段（如周）的净需求量、计划接受量和订单发布量。根据零部件是自行制造的还是要外购的区别，分别形成制造任务单和采购任务单。
MRP采购实施中应注意的第一点是：订货批量时大时小，无论是包装还是运输都不方便，甚至不能实现。同时基本MRP系统中对订货成本或生产准备成本是忽略不计的。所以采购数量可以经济订货批量为基础，并对批量就供应商包装单元约束及运输单元约束作一定调整，形成固定订货批量进行采购。
MRP采购实施中应注意的另一点是：必须要有良好的供应商管理作为基础。如果没有良好的供应商管理，就不能与供应商建立起稳定的长期的采供关系，则供货时间准确性要求很难保证。
5.JIT采购
准时制生产方式（Just In Time，简称JIT）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。JIT采购，又叫准时化采购，是由准时化生产的管理思想演化而来的。其基本思想是“杜绝浪费”，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。这种生产方式是追求一种无库存生产系统或是库存量达到最小的系统，为此开发和成功应用了看板管理技术。所谓看板就是一张信息卡片，又称为要货指令。由需求方向供货方发出的看板，就是向供应商发出什么时间把什么品种、什么规格、多少数量、从什么地方送到什么地方的指令。
JIT采购的主要特点见表4-1。
表4-1 JIT采购与传统采购的区别
资料来源：王槐林：《采购管理与库存控制》，中国物资出版社2008年版，第148页
JIT采购方法和传统采购方法有一些显著差别，成功实施JIT采购的前提有以下四点：一是看板管理；二是选择最佳的供应商，并对供应商进行有效管理；三是供应商与采购方的紧密合作；四是卓有成效的采购过程质量控制。实行JIT采购的效益非常好，但是基础工作要求高，对人员素质和管理水平要求高。
案例4-1
一汽大众的“零库存”
一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每辆车都有两千多种零部件需要外购。从1999年到2000年末，公司的捷达车销售数量从43 947辆一路跃升至94 150辆，市场兑现率高达95%—97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。那么，一汽大众实现“零库存”的方法有哪些呢？
1.进货的“零库存”处理流程
下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见在上千平方米的房间内零零星星摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间运送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种。
第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就采取了这种形式。
第二种形式称为“准时化”（Just in time），即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂对于那些不影响大局又没有变化的小零部件每月分批量地送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各车间送货，现在车队已经解散了。
2.在制品的“零库存”管理
公司很注重在制品的“零库存”管理，从以下的运作过程中就可以看得出来。
在一汽大众流行着这样一句话：“在制品是万恶之源”，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1 500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。
1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受了生产十几万辆车的考验。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门通过电脑网络向各供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场空间比原先节约了近10%。此外，存储的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
3.实现“无纸化办公”
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理变得科学化、透明化。现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时都可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目达100多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终要实现整体物流成本最低的目标。降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
案例来源：张理：《现代物流案例分析》，中国水利水电出版社2008年版，第67—69页（经整理）。
