供应商的选择
大多数重要的采购决策都与正确选择供应商有关，就是说如果选择了合适的供应商的话，采购方的需求就会完全得到满足，而且一直都会获得所需要的货物和服务。但是，这与供应商选择决策的复杂性不相符，因为要作出正确的决策就必须考虑多方面因素。
1.优秀供应商应具备的品质
要给优秀的供应商下一个大家都能接受的定义是有困难的。在典型的采购商—供应商关系中，优秀的供应商应具备下面这些品质：按时准确交付，提供的产品有稳定的质量，报出合理的价格，企业运营背景稳定，提供良好的服务支持和技术支持，对采购方的需求作出及时回应，遵守相关承诺，使采购方了解进展状况。
一般而言，传统观点认为应该鼓励供应商为了能被采购方接受而积极参与竞争，因而很少关注优秀供应商的品质。现代意义上的采供关系认为，买卖双方正在寻求一种长期互利的关系，参与交易过程的双方都可以获得利益。这种观点用协作或配合这样的术语来说明买卖双方的关系，预示着理想的组织能促使“2＋2＝5”的情况产生，即买卖双方间的联合会产生额外的收益。
2.供应商选择原则
供应商选择决策的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四个因素中，质量是最重要的因素，要确认供应商有一套稳定有效的质量保证体系，要确认供应商具有生产所需产品的设备和工艺能力，如已达到第一次就准确生产的水平。其次是成本与价格，要对所需产品进行成本分析，并通过双赢的价格实现成本节约。再次是交付方面，要确定供应商拥有足够的生产能力，对突发的需求增加能够应付，要有稳定的交付提前期和按时交付能力。最后是服务方面，包括供应商的售前售后服务的记录，以及能够持续改进的能力。
上述总原则以外，供应商选择的具体原则主要包括：
（1）灵活操作原则。不同行业、企业、产品需求，不同环境下的供应商评价应该是不一样的，要保持一定程度的灵活可操作性。
（2）门当户对原则。所选择供应商的规模和层次应与采购商相当。这样，供应商才会在生产期、售后服务、价格确定等方面给予足够的重视和相当的优惠。
（3）半数比例原则。购买数量不超过供应商产能的50%，避免供应商依赖于采购方，限制采购方变动的自由度。
（4）供应源数量控制原则。同类物料的供应商数量为2—3家，有主次供应商之分。
（5）学习更新原则。对供应商评估的指标、项目以及评估的工具与方法等，都需要不断地改进和更新。
以上所列选择供应商的若干基本原则，并不是说各个企业在选择供应商时要遵循的标准是一致的，而是需要根据具体的情况进行综合分析，再制定出一套切实可行的标准。
3.供应商选择的其他考虑[6]
供应商选择的其他考虑包括：采购方应该依赖单个供应商还是同时使用几个供应商？采购方应该直接向制造商购买，还是通过分销商？采购方应该优先考虑当地供应源，还是应该对地理位置不予考虑？采购方应该选择大型、中型还是小型供应商？
（1）单一供应源
采购方特意将自己某特定类型的采购项目全部交给一个供应商供货，称为单一供应源或单一供应商。这种方式变得越来越流行，如准时化采购模式中。但是，这种决策也不是总是正确的，在一定情况下，使用一个以上的供应源会更加有利。
选择向单一供应商发放某种细项的所有订单的理由有以下几个方面：成功的合作关系，与供应商的长期合同等；供应商是专利权、专有技术的唯一所有者；供应商能够提供很有价值的、非常出色的产品和服务；订单交易总量太小，不宜再分；集中购买可以获得价格折扣或较低运费，而在别处无法获得；承接采购方的全部业务，供应商会更合作、更积极主动；因采购物品牵涉模具、工具或高成本的备货过程，多件设备或多次备货使成本增高；安排交付更容易；使用准时制生产、无库存购买等；高效的供应商关系要求供应商越少越好；单一供应源是建立合作关系的前提条件；尽管单一供应源与现代管理的许多趋势，特别是与质量运动、合作伙伴、战略供应源等一致，但还没有普遍适用。(https://www.daowen.com)
（2）多个供应源
不选择单一供应源的原因，主要是采购方不希望受制于单一供应源。选择多个供应源的原因，则主要是可以造成供应商竞争机制。
选择多个供应源的理由有以下几个方面：是一种比较传统的做法；供应商有了竞争对手，会尽量提供良好的价格和服务；能确保供应，至少能够确保部分供应；采购组织具有协调多个供应源的能力；可以避免供应商的依赖；可以更大程度使用供应商的未用产能；有必要时，很可能要做出备份安排；战略原因如军事准备、确保供应等；使用小供应源或单一供应源的风险很高；供应商没有足够产能；对潜在供应商进行试订货阶段。
采购方不希望自己被紧紧地捆在供应源上而降低柔性，尤其是当供应商规模较小时。同样原则，供应商与单个顾客的义务量也不希望超过其义务总量的某个百分比，如20%—30%。
比较传统的做法是，采购方故意选2—3个供应商，可造成供应商之间的竞争，实行AB角或ABC角制。如一个品种设两个供应商，主供应商承担50%—80%的供应量，副供应商承担20%—50%的供应量。一段时间后，可以对主副供应商评比一次，当主供应商比副供应商的分数明显低时，将主供应商降为副供应商，副供应商则升为主供应商。评比的时间间隔不能太短，最少一个季度或半年，否则不利于供应稳定和纠正错误。
（3）商业分销商
企业还会面临直接向制造商采购货物，还是从专业渠道，如批发商、分销商甚至零售商处购买的问题。在一些销售渠道中，分销商对大量产品的销售起着很重要的作用，如分销中大量问题的解决方案和运输成本增加等。制造商发现更多地利用分销商是有利的，促使其惠顾分销商、批发商等。在许多情况下，分销商还提供一些额外的服务，使得他们更具有吸引力。
分销商通常是指聚集商品、储存商品，并将种类繁多的商品销售给用户的中间商。分销商的优势在于拥有品种多、数量多的商品库存，还拥有本地供应或较近距离供应的优势，所以分销商的主要卖点就是即时可获得性。另外，高级别的分销商还有价格低的优势，原因是该分销商能享受到制造商的优惠折扣。
总体而言，制造商和分销商各有其优势，选择制造商还是分销商的问题往往与当地采购供应源密切相关。
（4）供应源的地理位置
一项调查显示，即使价格较高或质量较差，四分之三的采购方仍首选当地供应源。这一行为主要基于以下两点。第一，本地供应源能比远距离供应源更能经常提供可靠服务。采供双方的沟通更方便，交货更迅速，运输成本更低，而且双方人员互相了解。在发现问题或紧急需要某种商品时，双方很容易取得联系。因此，选取本地供应源有许多合理的经济的原因。如在准时制生产系统中，本地供应对采购方来说是至关重要的。第二，企业与当地社区的牵涉面很大，希望支持地方社区，当然也希望社区在各方面的支持。这一点属于非经济因素，当企业认识到这一点时，就说明它建立了良好的公共关系。
（5）供应商规模
需求的规模与性质也影响到选择供应商规模的决策。通常，需求越大供应商规模就应该越大，即所谓门当户对原则或对等原则。小型供应商总是用来满足本地的较小的需求，它的柔性、回应速度和可获得性较好，它显示的忠诚与服务是大供应商不能比的，它喜欢去填补大型供应商不能或宁可不做的小空白。缺点是价格较高，且容易依赖关键客户等。大型供应商更适合于大量需求，这时技术、质量与总成本等要素更为关键，它的稳定性强得多，可利用资源也多得多，可大大降低供应业务的日常风险。中型供应商的优缺点则介于两者之间。总之，采购方应该选择大、中还是小型供应商，或者说哪一种规模的供应商最受欢迎，应该视企业具体情况而定。
案例4-2
采购管理对企业竞争地位和顾客满意度的影响
20世纪90年代，美国一家主要的汽车制造商决定从一家企业购买汽车玻璃（单一货源）。供应合同执行几个月后，发现在这家汽车玻璃厂即将来临的用工合同谈判可能会陷入僵局，甚至可能发生长期罢工。为了保护自己，尽管存货储存成本很高而且仓储设施容量不够充足，汽车公司还是囤积了90天的玻璃存货。他们这样做是对的，玻璃厂果然发生了罢工，而且工会只对提供给汽车制造商的玻璃产品罢工。罢工持续了118天，汽车制造商不得不把他们的生产线关闭了一个多月。结果造成销量减少到盈亏平衡点以下，汽车制造商当年发生了严重的财务亏损。总裁对股东解释说，玻璃厂的罢工使他们的汽车销量减少了10万辆（一个月的销售量）。汽车用户显然不会愿意等到罢工结束，所以他们转而去购买其他竞争者生产的汽车。经销商可以对顾客说：“车在这里，一个月以后再把它交回来，我们会为你装上玻璃。”然后这笔买卖就成交了。可是，说服顾客现在把车取走，一个月后再送回来装玻璃，是很难的。实际上，如果顾客购买了其他厂家的汽车并且也喜欢这种车型，那么他就会在未来购买时转向新的经销商。经销商为此失去的未来汽车销售可能达50万辆。
此案例说明对于提高顾客满意度和追求不断改进的企业目标，供应部门可以做出很大贡献。
资料来源：米歇尔·R.利恩德斯等：《采购与供应管理》，机械工业出版社2001年版，第14页。
