“在原地掉头”
早在1943年6月，高尔文就在收音机厂商协会于芝加哥举行的会议上说：“我们必须开始考虑回到和平时期的经济问题。”与此同时，他告诫他们，不要提出过分的要求。他说：“我们中间有人正玩危险的把戏，赞成怪诞的设计与模型。我不知道这是否由于能获取超额利润，或者由于焦急气愤，一些以广告招摇撞骗的人在巨头们正忙于战时工作时，他们也想凑凑热闹。”他认为加速的战争努力已经使无线电行业的人们懂得很多事情，他们不能希望在战后立即都抢着生产第一批模型的产品。他们将以这些新发现的模型的投产为生。而这些模型的投产是许多年的事。因此，他劝告他们在向商界和公众陈述时，要实际些。
1944年6月，高尔文同工业界领袖和战时生产局的官员一起，忙于制定一项计划。他认为必须弄清楚的是：在大战中的对德作战阶段结束后，战时生产局的限制法令如何予以改变。这一计划必须允许工业重新进入民用生产，尽管此时为对日作战，仍继续它们的军事生产。
预料到恢复民用生产的转移的规模之大时，高尔文感到：一旦战争中的对德作战阶段以胜利告终，军方就不再需要工业的全部设备及工人为战争工作。当这一时刻来临时，就必须作好迅速转入民用生产的充分准备，以便使企业中的职工能够持续工作。
高尔文知道，军事需要的大大削减将使很多工厂关闭，大量的雇员将被解雇。工程技术部门必须准备从事新模型的设计工作，以填补空白。为达此目的，必须准备经营商品的计划。及早着手准备这样的计划在他看来不仅对企业重要，对公众也是重要的。
高尔文知道，企业必须面对消费者对收音机的巨大需求，这将使他们的工厂忙碌多年。事实上，收音机行业的前景是如此之好，好运是在他们那里，他认为有着过剩的生产设备的其他企业将对收音机生产感到兴趣。他的强烈的竞争感是让他们来，但他幽默地警告说：“我害怕的是：那些游游荡荡进入我们企业而轻易捞钱的人，将在痛苦的体验中知道，这里不是懦夫们的地方。”
高尔文对电视保持他最热情的期待。他认为合理的发展是：那些从事收音机制造业的人们应开发、生产与销售电视机。他知道，在战后何时和怎样把生产电视机提到日程的问题上存在着巨大的分歧意见，在频率分配和体系标准上有着许多问题。
这种预料的很大部分须等到无线电行业在战争结束和完成所负担责任以后，才能见分晓，但是高尔文在他关于前景的声明中，并不克制自己。他说：“当我们的确从事战后的电视时，那将开始成为大企业，我们将有另一种工业，这种工业将同收音机工业一样大，或是比它更大。”
1945年五一时，德国临时政府宣布阿道夫·希特勒已死亡。第二天柏林陷落，在意大利的德军投降。5月9日，德国的投降在柏林被正式接受。虽然在太平洋还要有几个月的流血战斗，但结局已明朗了。
贯穿战争的最后18个月，摩托罗拉军事技术的主要着重点已从无线电通讯，转移到雷达。公司战前科学原理之改进，以及诸如雷达的新技术的发展，使摩托罗拉在进入战后市场时，技术处于坚固的地位。
与此同时，大量的战后调整与变动工作要做。在1945年9月2日“对日作战胜利日”之后，同无数其他公司所遇到的情况一样，摩托罗拉几乎是立即接到了中止战时合同的通知，其货款总额近3400万美元。1945年11月30日所有军事设备的最后交货仍能发出。
截至这一财政年度终止的1945年11月30日，该年度的销售总额为6800万美元，与此比较，前一年的销售总额近8700万美元。
面对类似的情况，很多公司开始了认真和拼命的紧缩，采用了关闭工厂与削减所保留的员工工资的办法。高尔文明确地表示了摩托罗拉的立场：“我们都知道战时工资率与薪金上升了，因而有许多这样的议论：这些所谓较高的战时工资率应该怎样办。对我们来说，这个问题解决了——我们将不减低任何种类的工资率或薪金。我们相信用适当的计划和雇员与管理机构的适当合作，这些所谓战时工资率在未来的民用生产中能继续支付下去。我们认为对我们的雇员说来重要的是：在他们目前的思想上这一问题解决了，我们打算告诉他们，工资一律不作任何种类的削减。”
当他被告知，他的同行的一些同事对他关于眼前景象的看法不表赞同时，他答道：“我们意见不一致，这对本行业和国家都是好事。”当他被指责盲目乐观时，他回答说：“我们自然不能保持战时的水平——但我们也没有返回我们战前的境况。对将成为我们世纪的最伟大年代中的一个年代说来，这仅仅是开始。”
高尔文勇敢地、迅速地转移的能力在摩托罗拉1946年的利润与亏损的报告中有所反映。在由军用向民用经济的困难转换的该年前6个月，该公司亏损了约60万美元。但至该年年底，亏损不仅未增加，而且有了约60万美元的赢利。该年这一利润是在大大小小的竞争的公司遭到严重亏损时获得的。高尔文始终认为公司能够“在原地掉头”，而1946年证明它能做到。摩托罗拉自豪地走出战争，但它依然是一家较小与饥饿的公司。在战前，它的形象完全建立在优等的汽车用收音机上，虽然它也制造一些家用收音机。而今，在从事家用收音机生产业务时，高尔文在更大的范围里确定自己的目标——增加了电唱机生产，还将公司原在双向无线电通讯器材生产中的领导地位尽力转变为稳妥而日趋增长的卖买。
关于申请将摩托罗拉额外发行的股票列入纽约证券交易所上市一事，高尔文被该交易所的主席和上市证券委员会的成员就电视前景严密盘问。委员会的一些成员认为高尔文对电视产品的潜在市场所作的估计过分热情，他们对此皱起眉头。但正像收音机行业的许多其他领导人所了解的那样，高尔文知道：战后的大繁荣必然在电视方面。而由新发行股票所筹集的资金必然会资助摩托罗拉也进入这一领域。
高尔文知道他同较大的公司竞争的唯一机会，是以真正优质的产品进入市场。要想取得成功，一台电视机必须有完善的工艺，易于在装配线上生产，并显示卓越的性能。此外，高尔文还希望在电视机的设计与制造上，必须勇于创新，而且能以当时类似的电视机的相同的或较低的价格出售。
为达此目的，他让丹·诺布尔从麻省理工学院雷达实验室聘来一伙有才能的工程师，内有乔治·法伊勒，他是对电子产品的设计具有极丰富经验的一位工程师。诺布尔安排他们为一个电视研究与开发规划而工作。战前，就有另外一个摩托罗拉工程师小组在进行电视接收机的试验工作。高尔文出于一个颇为新奇的考虑，让这两个小组进行竞争，一个小组沿传统的路线进行，而另一个小组则朝一个新方向突破，目的是研究出一种新的设计。
高尔文于1946年3月已开始建立一个战后电视“工作小组”。这时他相信，一种电视机的投产势心要和公司的其他职能（采购、销售、广告与推销）结合在一起，各部门统统会经受考验。
除电视机外，高尔文和埃尔默·韦弗林还热衷于公司在战前及战争期间已发展的另一种产品的设计。这说的是以汽油为燃料的汽车加热器，用在汽车中预先安置的控制装置，它能成功地自动调温。
大量的时间、努力与金钱投入了这一产品的生产中，而这一产品在公司为促销而印发的小册子中被称作是“令人激动的”。小册子声称，这一产品的特点是：在不到一分钟内产生热流，有一个恒定热力控制装置，由一个自动的热力调节装置，将温度调到50、60、70或80度。高尔文有一种粗率的自信，就如同在薄冰上溜冰的人不知有危险一样，他断言：“摩托罗拉的所有声誉都为这种伟大的汽车加热器作后盾。”
汽车加热器结果是一个成本昂贵和无法挽救的错误。在实际的使用现场，它根本不能正确运转。其主要困难之一是：始终未找到一种适当的方法，以排尽汽油燃烧所产生的抽烟。(https://www.daowen.com)
加热器的规划于1948年4月被取消了，埋葬了，公司快快地忍受了相当可观的损失。虽然高尔文对错误未仔细推敲，他也坦白承认：“当我们搞出一个成品时，它竟是不中用的东西！”
在以后的年月中，当他的一些人特别热衷于某一发展计划时，他予以支持，但仍有某种保留。高尔文在批准他们着手进行的同时，并冷静地警告说：“让我们不要再出现另一个加热器的情况。”
他理解，革新的气氛与公司内的浓厚的兴趣会使这样的错误仍有可能产生。从他受雇于埃米尔·布拉赫的布拉赫糖果公司的时候起，他就估计到一个公司的真正潜力有可能由它所积累的某种过时的机制所测定。他认为，他自己的公司之所以发展起来的主要原因是白手起家，早期以收音机为业并无把握。
“我们必须尝试各种途径。当年我们没有赞助者，没有钱，还没有营业。1930年时，从保守的观点看，生产汽车收音机这一主意是很不受欢迎的。人们说：‘谁要汽车收音机？它会使你的汽车遭殃。’正由于这一原因，我们的企业吸收那些希望以一种新的行业成长起来的年轻人，并愿意碰碰运气。年轻人的热情，加上我们对音响技术的重视，使我们发展起来。有时热情使我们犯了花花公子所犯的错误，但如果没有热情，我们决不会幸存下来。”
但是，如果汽油加热器是一场灾祸，那么，敢于从事电视经营却是另外一回事了。美国无线电公司推销的10英寸电视机成了这一行业的标准。它是一种优秀的设计，用大的元件和谨慎的专用电路。它的零售价大大超过300美元。
虽然，美国无线电公司为它自己树立了一个成功的产品模式，而所有其他公司必然跟随而上。而一度在家用收音机市场上失败的摩托罗拉公司，如果想在有关的电视机领域取得出人头地的地位，那它就必须做出与众不同的事情。
此时，在家用产品副经理沃尔特·斯特尔纳的指导下，两个互相竞争的电视技术研究小组都作出卓越的设计，雷·约德起了主要作用的小组，给公司生产出一种产品，即VT－101型电视机，其设计至少是不次于美国无线电公司的。另一个以乔治·法勒尔为其总工程师的研究小组，提出了一个有特色的新建议，由此研制出VT－71型电视机，这就是1947年的“金色景象”电视机。
VT－71型电视机是上等的小型精品，它的屏幕为7英寸，重25磅，可以很容易地从这一间屋搬到另一间去。它使用新的电路，是第一个内载波伴音的，有一种具有先进的偏转电路的静电显像管，有着经过巨大改进的高压电的供应和廉价的开关型的七个频道的频率调整器。
当这一型号开始在实验室定型时，高尔文对产品及市场策略已胸有成竹。他感到这种电视机给摩托罗拉提供了以大大低于这一行业最低限度的价格销售这一优等产品的真正机会。
正是在该公司的业务处于最重要的可能是转折点的时候，高尔文在摩托罗拉的战略与计划上添加了重要的一环。他认识到，在未来岁月的电视机竞赛中，将他的经销人置于主要地位的时刻来到了，必须于开始时作迅速的突破。一旦每一个主要的公司有了立足之地，它花许多倍的努力与投资也只能慢慢前进，摩托罗拉的资源依然有限，因而它不能经受花费很大的长期竞争，而后果如何还十分可疑。
他把他的管理人员召集到一块，并宣称：摩托罗拉要在电视接收机生产的头一年，售出10万台。出席这次会议的一些人认为这一宣告近于疯狂。对另外一些人说来，这是可怕的梦想，对是否能达到表示怀疑。当他的一个同事几年后就这一问题重新进行讨论时，许多人还表示反对，并情绪激动。一个人说：“我们的新的电视机工厂几乎没有这样的生产能力。”
高尔文回答说：“一个工厂所能生产的总比你想像的要多。我们的工厂能做到。”
另一人说：“我们绝不能售出这么大的数量。这将使我们的企业居于第三或第四位，而我们的家用收音机生产充其量是第七位或第八位。”
高尔文说：“我们会达到目的，因为我们有了一种优等的产品，我们正在拟订的价格将引起轰动。”为产生戏剧性的效果，他停顿片刻，然后继续说：“价格将是179．95美元，对我们的经销人还有一个很好的折扣。”一位工程师抗议道：“我们甚至不能肯定我们是否能少于200美元！”
高尔文断然回答说：“就是这个价格。我已决定就是这个价格。你们在这一价格及这一销售量上为我提供利润之前，我不要看任何成本核算表。我们要努力奋斗，以达到这一目标。”
高尔文的特殊才能之一是他有洞察全局的能力。由于这种才能，他有一种确定可完成的重要目标的直觉能力。开始时，他认为可办到的事情，在他人看来并不总是清楚的。
VT－71型电视机的销售计划与1934年高尔文决定以每台49．95美元的价格出售摩托罗拉的汽车收音机时相同。虽然他的大多数职工认为做不到，但他对他的公司比他们对自己更了解。他要说的是：“我们可以做到赢利。”不知为何，他总是感觉到此时的市场以49．95美元的价格销售正合适。在这一年以前，这价格做不到，而在这年之后，又太晚了。
在经营中的确有认准时机的技术问题，须及时准备，及时采取行动。这种看准时机的技术是高尔文的特殊才能。正如他首次承认的那样，虽然难于永不出错，但他屡次都正确，这是令人吃惊的，汽车收音机的时机抓准了，VT－71型电视机的时机也抓准了。
开始时，人们对VT－71型电视机的反应是既惊讶，又勉强地称赞。当时参与这一设计的工程师加思·海西希回忆他将这一产品交给马萨诸塞州萨默维尔的一位商人，并显示其性能时，这位商人不愉快地承认它质量极佳，但他“刚刚售出的具有竞争力的电视机，其价格是650美元，那么，为什么他要以179．95美元的价格推出摩托罗拉电视机呢？”
可是，这位商人的反应并不具有普遍性。他们之中的大多数人被来自顾客的第一次热情的报告引起激动，就和推销人大吹大擂时所引起的激动一样，他们认识到：他们能够售出的这种电视机的数量，其利润肯定大于销售价格昂贵的电视机。当VT－71型电视机流行时，它夺取了很大一片市场。在几个月内，摩托罗拉已在生产电视机的工厂中，猛升到第四位，距离这一行业主要厂家所居位置已没有多远。