“以劳动换取的保障和为未来的服务”
对高尔文来说，他的商标名称的重要性及它代表的一切东西都是他的宝贵财产。不止一次的重要决定都与“摩托罗拉”有关，在公司的形成时期这一名称帮助它克服了困难。
以摩托罗拉作商标的第一个产品是汽车收音机。它是通过推销人和商人作为一种附属品在“售后市场”卖给购买汽车的人的。人们在买汽车之后，再买它。
大多数新的汽车部件的概念是作为附属品，而不是在汽车制造商提供的直接和原始的货品的日子里产生的。头灯、车尾行李箱、备用轮胎、车挡，所有这些东西在它们变成汽车的标准配件之前，开始时都是作为附属品的。到30年代中期，汽车制造商注意到这一事实：摩托罗拉的产品流行起来，并真的出售汽车收音机。摩托罗拉生产的汽车收音机从1930年的34000台和1932年的145000台猛增到1934年的780000台和1935年的1190000台。汽车制造商决定自己开始供应收音机，作为可选择的配件。
在寻找供应的货源时，一些制造商首先找了摩托罗拉。高尔文有礼貌地拒绝了每一次探问与建议，一直到1935年一个重要的汽车制造商使他作出了他必须考虑的建议。
他被许以大量的、骤然增加的销售额，在以后的岁月里，他这依然小规模的公司可以得到安全保证，从而贷款或资金都不成问题。
不利的地方是：制造商不用摩托罗拉的名称。这一市场的需要有可能妨碍高尔文适当地应付他的经销人的需求。他可能再次变成一个只有私人标记的生产者，在经济上比他过去任何时候都安全，可是失去了他曾如此努力所树立的商标名声。
他费了很多小时来考虑他必须作出的决定。在贫困与不稳定的岁月后，在斗争与经营失败后，财务上的安全是应该欢迎的。决无问题的是：如果他接受制造商的建议，他会经常使他的家庭得到富足的供应。为实现这种安全，他就必须牺牲他曾如此艰苦努力以取得的东西，顾不上很多朋友建立起来的他的经销组织了。
他和丽莲与鲍勃再次作了一次旅行，这次旅行对他们的未来必然会产生重要影响。正如1930年他们驶向大西洋城那样，而今他们驱车前往底特律。当鲍勃和丽莲在车中等候时，高尔文去参加同汽车制造厂的经理们举行的会议，把他的决定给他们。直到此刻，他还没有拿定主意。
多年后，他对一位朋友说：“这是我一生中最难作出的决定之一。我想我是疲劳得糊里糊涂了，这条保安全的路看来很引诱人。”
那天，当他返回车中，同他的一家又聚在一处时，他平静地对他们说，他已经退掉了那个汽车公司的生意，并决定同他自己的产品和他自己的经销人共安危。
多年后，他的一位经销人在一次研究销售问题的会议上对他说：“那时，在我心中没有任何怀疑，我认为你作出了正确的选择。”
听完后，高尔文故意嘲笑他说：“你真是事后诸葛亮！”
但到1947年时，情况变了。
1935年时高尔文不愿伤害的经销人，这时已很过得去了。此时，摩托罗拉产品的多样化使他们的经销权成了一份很有价值的财产。而汽车制造商们已建立了他们的汽车收音机的最大的、单独的销售系统。
越来越多的汽车出售时，有收音机装置。只是在战后的头几年中，新车缺乏，汽车商人能说服他的顾客接受汽车收音机，作为附属品，安装在车内。对1947年的汽车收音机销售负有责任的高尔文和韦弗林认识到：他们的经销人抢先占有了很大一部分汽车收音机市场。他们这样想：对摩托罗拉说来，在原配件供应者中占有一席之地是有利的。额外的销售量有助于公司继续成为所有它的产品的低成本生产者。
在他们努力试销“底特律”时，一个重大的事件使摩托罗拉获得重要突破。底特律的德特罗拉公司和福特汽车公司订有生产汽车收音机的合同，它的生产不时停工，产品被故意破坏。德特罗拉—福特问题成了这一行业的公开秘密。德特罗拉损失不赀，而福特得不到自己需要的收音机。
高尔文对经营汽车业务的他的少数高级人员说：“对我们说来，这是一个机会，如果我们迅速行动，我们能得到一笔生意。”
德特罗拉的管理机构和高尔文安排了一次会议。高尔文告诉他们：“我们打算一古脑儿把你们买下。问题在于福特是否给我们一个机会，使我们按今年的标准成为它的供应者。”
当福特同意时，高尔文迅速行动，按合同满足需要。为了使这一转折尽可能不费力气，尽可能防止破坏，因而安排德特罗拉于星期五下午晚些时候在它的通告牌上写明工厂于下星期一不再开工。摩托罗拉运送自己的人于星期五夜晚进入德特罗拉工厂，于周末迅速行动，搬走凳子、工具和存货。所有的东西都装上卡车，重新安置在公司的芝加哥厂。星期一早晨，派遣有经验的操作人员，使他们作好工作的准备，摩托罗拉就这样按程序生产，没有损失一台收音机。
这一出人意外的行动成为一个楔子，它使摩托罗拉占有汽车收音机营业过去从未有过的扩展。在这以后的年份中，该公司生产出福特和克莱斯勒所需汽车收音机的50%和美国汽车公司在这方面的全部需要量。通用汽车公司通过它自己的附属机构德尔科收音机部，制造它自己的汽车收音机。但由于摩托罗拉产品质量好，该公司能继续在配件市场经营收音机业务，并继续在这整个时期为它的经销人提供汽车收音机货品。
1950年时，摩托罗拉的增长是非凡的。随着1950年6月25日朝鲜战争的爆发，公司得以投入加速的军事生产，在短时间内，有近1600名雇员从事军工劳动。与此同时，消费者市场的需要也猛增。人们再次害怕回到战时受限制、定量分配与货物紧缺的境遇中。他们幻想短缺即将来临，进行抢购。
摩托罗拉的销售总额从1949年的8200万美元增加到1950年的略多于1．77亿美元。到1951年，当第二次世界大战那样的大量转向定量分配的现象并未出现时，需要迅速下降，该公司的销售总额减少到1．35亿美元。
随着1953年7月27日朝鲜战争的结束，一个增长与扩张时期的到来似乎是不可避免的。公司供应警察与防火机构以民用双向收音机使工业用途的生产既取得领导地位，又是很大的销售量。消费者急于购买新产品和改制品。一种看好彩色电视机的热潮横扫工业界以及公众。
到1954年，公司的销售总额超过了2．05亿美元，在黑白电视机行业，摩托罗拉取得了自己的地位，在生产数量上，它至少名列第四。
在什么样的基本技术标准将统治彩色电视机上，各生产企业从1942年到1953年12月间展开了长期的严酷斗争。从开始，摩托罗拉就支持美国无线电公司所采用的兼容制标准（彩色电视机和黑白电视机都能收听广播），而未采用哥伦比亚广播公司的非兼容制设计，虽然摩托罗拉的工程师在战前曾仿制哥伦比亚广播公司系统使用的模式。
在1947—1948年向黑白电视机勇敢进军而取得成功之后，高尔文对彩色电视机的来临保持警觉，一旦时机一到，就向前迈进，使自己在这一行业的地位上升一级或二级。各种条件具备的时机向他表明：另一次突击行动有可能取得成功。
获得成功的美国无线电公司系统，为有15英寸圆形屏幕的带“阴罩”的彩色显像管，1954年3月，将他们的落地式第一批彩色电视机，以995美元的价格投放市场。其非兼容制系统被美国联邦通讯委员会砍掉的哥伦比亚广播公司急忙藏起它的赌注，也为有19英寸圆形屏幕的设计兼容制的阴罩显像管。如果实际生产电视机的制造商使用哥伦比亚广播公司的阴罩式彩色显像管，他们也乐意生产这种“大屏幕”的显像管。(https://www.daowen.com)
摩托罗拉对哥伦比亚广播公司的显像管进行了研究。公司根据一项计划与策略，决定首先引进与销售大屏幕彩色电视机，其价格在1000美元以下——实际上是895美元，虽然高尔文和他儿子鲍勃（当时的常务副总经理）赞成这一决定，并帮助发展这一计划，但在摩托罗拉管理机构另一部分有强烈的不同意见。
他们问道：“现在是把彩色电视机提上日程的时候吗？”
高尔文以他自己提出的问题作为反应：“何时才是时候呢？”然后他自己提出答案：“现在就是时候！”
他认为，缺少满意的显像管这个最大的障碍已被哥伦比亚广播公司消除了。其他的阻碍（彩色不清晰）将于秋天纠正，他认为，那时彩色计划要加速进行。
但时候并不适当。彩色节目的不足，服务的复杂，显像管还不够好，以及电视机的价格太高，所有这些问题合在一起，使市场受到扼制。最后在1956年，由于生产没有重大的改进，而其他的改进眼下也见不到，受到折磨的高尔文从彩色电视撤退了，以等待更好的环境。他把注意力转向其他更有希望的消费品领域。在他的鼓励下，公司大胆地投入高保真度的唱机经营。
在第二次世界大战爆发后的年份里，高尔文于企业中加入竞争机制。他感到，一个公司必须有过得硬的设计与研究。他也着重强调：“确保增长的有效方法一是实实在在地增强雇员与公司的利害关系。”
甚至在1939至1947年这一期间，他向职工分配丰盛的红利时，高尔文密切注意到：这一措施的有效性在于提高雇员的安全感。他知道，不断出现的情况是：钱一到手就花掉了。1940年他向约瑟夫提出制订一个计划以抵制这种花钱现象，办法是：给数量有限的职工以持续获得红利的机会，或者是制定一个退休计划。他们草拟了这一计划，并提交给他们的经理们，出乎高尔文意外的是：这一计划遭到否决。
但他继续着重强调这样一个计划的迫切需要，说它应为“所有摩托罗拉雇员的未来服务”。他认为他的雇员不应当把这种保障看成是固有的权利，而应看成是用劳动换取的。他在谈到这样一个计划时，总是把它说成是提供“以劳动换取的保障”，同时强调“以劳动换取的”。兹举例以说明他的态度，从一开始，他就冷静地对待“联邦社会保障法”这一概念。他认为，像懒虫一样的依赖政府提供的保障，必然逐渐损坏创造性，腐蚀私人企业集体及其至关重要的自由，而与此同时，他认为私人组织对社会福利与保障等目标都负有重大的责任。
此时掌管摩托罗拉财务的副总经理乔治·麦克唐纳和高尔文一起研究当时实行的利润分配计划。高尔文对这些计划并不满意。他们没有提供他认为这样一个计划应包含的保障措施。同顾问与法律助手磋商后，最终形成一个计划，并草拟出来。
高尔文决定在当地一个大厅里一连串举行五个晚上的会议，由他向全体职工及其家属说明这一“利润分配计划”。高尔文认为整个事情有很重要的意义，需要他亲自予以宣布。
比第一次会议约定的时间迟了30分钟，在2000名被约请的人中，才来了16人。高尔文惊呆了，并不无怒意地认为他的约请遭到拒绝。
他问鲍勃：“这意味着什么？难道是他们告诉我：我应当滚开了？”鲍勃同样感到迷惑不解与忧虑，因为没有任何其他理由，他认为出席人数之所以稀少，是由于晚间下了雨。
“雨？胡说八道！”高尔文说。
他接着说：“明早我要弄清楚的第一件事是：是否我们招来一场革命。现在我要向认真到会的16个人说明这一计划。”
第二天早晨，鲍勃让员工福利经理沃尔特·斯科特派遣工头们去核查他们的员工为何未出席这次会议。工头们回来向沃尔特·斯科特作了报告，斯科特将报告交给鲍勃，并告诉他：“人们只是没有看出有参加任何会议的必要。他们几乎是不约而同地说，如果工会主席认为利润分配计划是为了他们的利益，他们没有看到有任何理由召集一次会议。”
这非凡地证明了高尔文判断的信心。他接受了工头们的报告，并在这一基础上认为这一报告是反映实际情况的，即：对拟订的计划的大量通知已于会议前几周分发给员工。但他不能隐藏他满意的和受感动的心情。其余的会议被取消了。一个说明性的小册子分发下去了。在对新计划确立的那一天，除两位雇员外，所有的人都在上面签了字。
高尔文被警告说，在互相竞争的行业中，他的公司依然是较小的，因此，每年它都必须应付财务正常开支的局面会危及他的地位。高尔文强自镇定，批准了在公司成本取得最低利润之后，公司以其纳税前收入的20%，作为利润分配基金。同这一领域已有的标准比较起来，这是一个骇人听闻的大数。在他的竞争者中，有一人不耐烦地对他说：“你今天如此慷慨，可是总有一天，你会放弃公司的经营，连同你的脑袋！”
雇员储蓄与利润分配基金于1947年12月1日生效，加入的有2067位成员。到高尔文去世的1959年，基金总值超过了4500万美元。每年最多拿出200美元的一名原始会员，经过第一个12年，他在账面上所拥有的钱就超过16000美元。在这12年中，他的储蓄贡献是2400美元，这一基金使参加者受益近14000美元！据估计，在1972年这一计划25年周年之际，典型的原始会员就有了超过50000美元的账面价值。
摩托罗拉的利润分配计划成了其他公司采用的许多类似计划的范本，而这一计划成了高尔文继续建立更强大的和内容更包罗丰富的公司的人际关系计划的基础。他经常关心他的人员的福利，1947年职工总数到达5000人时，他开始意识到：摩托罗拉“家族”已发展到这样一个规模，即重视对“人”的研究已成为极重要的事情。
高尔文很乐意保持旧有的个人接触的自由交谈方式，但他不再能回忆起他5000名职工的每个人的名字。他不再能亲自了解其中每个人的福利状况。1949年时，高尔文在公司这一级建立了人际关系部，由肯尼恩·派珀任该部领导，他是有经验的企业关系高级职员。现在他有条件经常审核工资率、固定工资以外的福利、文娱活动计划、出版，以及对职工的其他许多服务。但他经常强调有必要使这些服务“落实到个人”，以防止它们变成一纸空文。
在全部时间内，高尔文没有忽视公司范围以外的、他对社会应负的责任。作为马里莱克·豪斯的伊万斯顿医院协会董事会的一名董事和洛约拉大学校委会的一名成员，他尽到自己应尽的责任。根据教皇庇护十二世的命令，他被授予马尔他爵士与圣格雷戈里爵士身份，这是教廷能颁赠给天主教以外人士的两个最高奖。
一次，芝加哥天主教红衣主教为洛约拉大学的医学院举办重要筹款的餐会时，面临部分的失败。在这一餐会的两周前，高尔文召集他的很多朋友，给他们每个人分派了征集一部分人的任务。在餐会举行的前一周，餐券就卖光了。为了进一步鼓励这位红衣主教，他还匿名地支付了办这件事情的全部费用——约16000美元。这天晚上，红衣主教表示了他对“我们的匿名施主”的赞扬。
他特别喜欢和修女们交往。在谈到她们之中的某一人时，他常说：“如果她能是一个男人，我一定要她成为我们公司的一名高级职员。”
他也是豪不吝啬地帮助人的人。而今没有留下他帮助很多青年男女读完一年或两年大学课程的记载。他从他自己的经验中，体会到这种支援多么重要。
除他的家庭外，摩托罗拉也是他生活的重心。和芝加哥的许多其他显赫人物不同，这些人对社会的服务是他十分钦佩的，但他并不想获得市政方面的显赫地位。他决不在广大的市区范围内进行筹款活动。他认为他能尽力做好的他的分内的事情是：集中他的精力，以搞好工作，开拓市场，并认为这是为公共事务服务的最好方法。
然而，尽管如此，他于1951年接受了洛约拉大学赠予的法学荣誉博士的学位。1956年，电子工业协会表决通过，赠给他荣誉奖章，这是该协会赠给对电子行业有突出贡献者的最高奖。在颁给他这一奖章时，电子工业协会主席说：“很少有人有这样的活力与能力，而这种活力与能力使保罗·高尔文在这么长的时间里，专心致志于广泛的电子业利益有关的活动，而与此同时，建立起一个企业，一个从只有一点点钱到有成千百万美元的大公司。但他看起来还从容不迫，从不烦恼。”