梅里迪斯的品牌营销战略
1902年由一份农业期刊起家的梅里迪斯公司已经发展成为美国最大的传媒和营销公司之一，其经营重心放在期刊和图书出版、广播电视、整合营销以及交互媒体上。梅里迪斯为超过1.75亿的美国消费者提供服务，拥有超过1.2亿的读者群，4000多万的付费发行量，以及近1.35亿的月独立访客。梅里迪斯的广播电视台覆盖了11%的美国家庭。截至2018年6月30日，公司拥有全职员工约7500人，兼职员工约415人。其中美国员工6850人，荷兰员工50人，英国员工35人，印度员工850人，欧洲和亚洲其他地区员工130人。[2]
2018年，除订阅杂志外，还另外出版了各类特刊近275种。梅里迪斯的业务可以分为国家媒体业务板块和地方媒体业务板块，在全国媒体部门广泛的数字业务包括60多个网站、近60个手机优化网站和14个App应用程序。全国媒体板块还包括品牌授权活动、关联营销、第三方营销、大型消费者数据库等相关运营；地方媒体业务由17家电视台组成，分布在美国各地，集中在快速增长的市场，拥有相关的数字和移动媒体资产。2018年1月31日，梅里迪斯完成了对时代出版集团（Time Inc.）的收购，时代出版集团成为梅里迪斯的全资子公司，这也使得2018年集团资产迅速增长到近68亿美元。
表6-2 梅里迪斯集团2008—2018年经营状况一览表 （单位：百万美元）
续表
梅里迪斯公司的发展也如其他大型传媒集团一样，通过不断并购的方式来获取可持续发展资源。但是梅里迪斯公司在市场行为中表现得更加专业化：1902年到1946年是前期积累阶段，主要将精力放在刊群建设上；从1947年开始，其业务整合与国际化扩展逐渐拉开序幕，一方面通过收购和开创期刊以外的业务，如收购一系列广播、电视台和业务相关的公司（如从普莱媒体公司收购美国婴儿公司），在沃尔玛等大型超市开设自己的品牌商店，与家居设计与创意公司合作开发了《美好家园》家居装饰产品线等来实现业务拓展延伸；另一方面通过收购相关的刊物来巩固自己的期刊主业，如2005年收购古纳亚尔美国出版公司的《家庭圈》《父母》《体线》《儿童》和Ser Padres杂志，拓展了期刊阵营。
1.树立媒体权威，主打产品认证营销
在整个传媒市场上的频繁跨界和资本运作，横向一体化和纵向一体化并进，既要求集团业务的广度，又要求业务的深度，类似于时代华纳与美国在线并购案并不少见。事实上，这一发展策略并没有得到市场的认可。纵观梅里迪斯集团的发展，无论是业务拓展还是资本运作，都集中在传媒领域或者与传媒紧密相关的行业，较少涉足其他领域，这一定程度上限制了集团的多元化发展，但另一方面却为集团的专业化增加了筹码。梅里迪斯公司在如今传统纸媒纷纷从市场中节节败退的情况下逆势上涨，绝境求生，期间还一度传出要收购时代华纳的期刊出版业务，这些都与集团注重打造媒体权威以及其业务整合重组有着直接的关系。公司非常善于将内容在期刊、图书、网站、移动设备终端等不同媒介进行跨平台整合，而且其业务类别几乎不涉及受互联网、新媒体冲击最为严重的新闻题材。根据集团最新的年报显示，在2014年营收中，集团广告收入占约53%，发行占营收的22%，而其他收入占25%左右，这里的其他收入主要指来自期刊品牌授权、整合营销、图书出版、互动媒体等项目。广告在整个集团的营收中占相当大的比重，而一旦外界环境发生变化，广告的营收的不稳定则直接影响集团的经营状况。因此集团通过不断的业务整合，提高媒体形象，通过深入开展其他业务来优化整个收入结构。
一方面，从2006年开始，集团开始布局全媒体产业。通过各种收购组建了互动媒体营销中心，现已成为集团的核心资产。2007年，梅里迪斯收购了数字公司新媒体战略，仅3年该公司就获得了大幅度增长。在梅里迪斯集团，此种出于公司业务结构重组考虑而进行的收购兼并也是近年来企业创新的重要主题。梅里迪斯还通过与其他媒体企业合作的方式来进行传媒市场的拓展，例如2009年12月与四大出版商——新闻集团、时代、康泰纳仕、赫斯特集团合作，成立一家合资企业，共同开发应用于多种设备终端、支持显示彩色内容的电子阅读技术，与亚马逊Kindle等主要的电子阅读器市场主导者争夺电子阅读市场。这是行业内基于共同利益而自发组建的企业，通过强强联合的方式共同维护出版商在数字化环境下的利益。2014年接管玛莎·斯图尔特生活集团的业务运作，无疑让梅里迪斯这样一个关注美国女性服务的媒体营销集团进一步扩大了自己的专业市场，在生活方式类内容生产上成为市场主导。
图6-1 梅里迪斯集团的媒体业务结构（不包括新收购的时代出版公司）
（注：图中本地媒体多为地方性的电视台和电台，而全国媒体则主要以各类期刊以及相应网站为主，如《美好家园》《体线》《家庭圈》等。）
在获取受众上，因为集团长期以来的受众集中在45岁以上的妇女。为了发展更多的忠实的年轻受众，集团并没有针对年轻市场推出相关的内容产品，而是通过与有一定年轻受众基础的新媒体进行合作或者直接收购的方式，占领年轻人市场。2011年，集团以1.75亿美元从进入破产程序的读者文摘协会（Reader's Digest Association）手中收购菜谱网站Allrecipes.com及其附属数字资产。通过这次收购，梅里迪斯的网络用户增长了一倍，网站的独立用户每月高达4000万。与此同时，在网站快速发展的基础上推出同名纸质版杂志，双月刊出版，丰富了刊网互动的形式。2012年，梅里迪斯还从迪斯尼收购了《家庭娱乐》杂志，后者标榜其读者普遍年龄为35岁。2014年收购快速增长的Mywedding.com品牌，直接将受众延伸到未婚女性。
另一方面，集团的产品检测体系在美国乃至全球媒体市场都是独一无二的，看似花大量成本为消费者服务，事实上却树立了在整个与期刊类别相关产品市场的标杆。梅里迪斯不仅对期刊的内容进行严格的审查，包括在期刊上或者其他相关产品上刊登的广告都要进行一一审核。集团专门设立了各类实验室，对广告产品进行测评，他们的产品评价标准通常会高于市场标准，也正是因为对产品品质的要求，其期刊广告ROI非常高，一是受众相信期刊产品中的广告，二是期刊受众类型与广告产品完全契合，这样就在三者之间形成了良性循环。不仅如此，期刊还用自己的品牌授权产品，签订了多份有关家具、纺织品、食品的特许经营合同，并在包括沃尔玛在内的零售商店销售，整个盈利方式稳定且有效。
2.专注定制营销服务，提供市场营销方案
梅里迪斯集团在专注于高质量期刊产品的同时，利用自身在消费市场上积累的优势，特别是丰富的客户资源和营销经验，为许多国家的顶级品牌和企业定制市场营销解决方案。集团旗下的梅里迪斯智能营销公司（Meredith Xcelerated Marketing，MXM）主要负责这一业务的运作，通过与尖端数码公司、手机通讯公司、社会网络公司、健康保健公司、数据库公司以及国际营销公司的合作，梅里迪斯智能营销公司已经具备了开展各类相关服务与合作的实力。通过多平台的业务发展，梅里迪斯的商业模式逐渐成形，财务上一直保持着稳定持续的增长势头。
其实早在1969年，梅里迪斯公司就推出了定制出版的业务，当时的定制出版主要以出版/代理模式为主，在向客户提供定制化服务的同时为其搭建CRM营销平台。如2002年，与戴姆勒-克莱斯勒公司签下了当时最大的定制出版项目之一，为戴姆勒-克莱斯勒公司定制了《道奇》《吉普》和《克莱斯勒》三款汽车期刊，每期直接投递600万份到该公司汽车用户的邮箱中；曾专门为嘉年华邮轮公司、信安金融集团、爱慕思猫粮等公司制作期刊。因为出自专业期刊生产商之手，其宣传效果完全区别于一般的宣传手册，主题从建筑学到摇滚乐，内容非常丰富，这类似于DM直投期刊的形式。移动业务部首席创新官兼总经理道格·罗森认为，如果网站20%以上的流量都来自移动设备，那么就需要考虑将移动平台纳入网站建设之中。[3]当技术的发展使传统期刊市场发生变化时，除了与传统出版商、定制出版商、广告代理商竞争以外，更多的技术服务商和研发机构、营销机构都也开始成为市场强有力的竞争者。客户数字化营销的需求不断出现，因此，梅里迪斯集团通过网站、手机、各种移动终端等多种营销方式来应对市场竞争，满足客户需求。早期的梅里迪斯整合营销公司也升级成为梅里迪斯智能营销公司，近几年来，MXM通过收购众多关键领域内的领先机构来扩充自己的营销实力，其中包括移动通信领域的宣传工厂（The Hyperfactory）、数字媒体行业的吉尼克斯（Genx）、社交媒体方面的新媒体策略公司（New Media Strategies）、数据分析领域的指令公司（Directive）和医疗保健方面的比格传播公司（BIG Communication），目前该公司涉及数字展示、手机移动推广、社会营销方案、客户关系管理、数据分析、内容定制、技术支持、战略制定、搜索引擎优化等九大智能营销服务，为包括卡夫、劳式和克莱斯勒在内的50多个品牌提供服务。在2014年的美国内容营销大奖上，MXM包揽了10项大奖。其中包括它在这一年为起亚汽车公司、卡夫食品、大众超级市场、国家农场、美国公民自由联盟和密歇根健康联盟计划做的定制营销项目。
通过开展定制营销业务，集团成功实现了产业链的延伸，优化了业务结构，成为集团除内容业务以外的第二大营收来源。在全美1500多家代理和营销专业机构中被誉为“得分最高的传媒公司”，众多的奖项也证明了集团转型的成功。
表6-3 梅里迪斯智能营销公司的主要定制服务项目一览表（不完全统计）
资料来源：叶新，柳春，尹璐.分析美国杂志出版商的定制出版业务：以梅里迪斯整合营销公司为例［J］.出版参考，2013（3）：40.