以需求为中心期刊组织结构转变
媒介融合的落脚点在“融合”，而媒介融合的核心在于人的融合。要处理好人的融合关键是如果对企业中的人员进行管理。巴斯德组织理论指出，所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。要实现组织的“有效性”和“能率”，必须将正式组织的要求同个人需求结合起来，也就是说组织系统协作实现组织目标的同时，成员个人目标也要得到满足。
目前期刊企业或者说期刊集团的组织结构多为职能型、直线型或者直线职能型，强调最高领导和部门的作用，而单个人员的作用一直被忽略。传统传媒生态下的组织结构是金字塔型，权力集中和部门之间的横向设计使得整个企业的运作耗时长，分工过细，合作不足，企业内部组织系统出现信息阻隔。
1.期刊组织机构特征
在传媒组织机构的形式中，主要有六种基本类型，即职能型结构、事业部制型结构、矩阵式结构、控股型结构、混合式结构和网络化结构。[29]在美国，因为期刊媒体一般隶属于传媒集团，将期刊部门的组织结构进行拆分之后，得到了期刊部门的组织结构图。美国期刊部门的组织结构更接近于直线型组织，是一种职权高度集中，最简易的组织结构，它便于信息的上传下达。通常它在发行人下设发行总监、广告总监、生产总监和总编辑。这是绝大多数期刊部门采取的模式。集团一般以其中某种类型为主，再根据实际情况加以调整。如图7-15所示。
图7-15 典型美国期刊部门组织结构图
（资料来源：谢新洲.媒介经营与管理［M］.北京：北京大学出版社，2011：326.）
作为集团层面来设置组织机构，情况更为复杂，图7-16是康泰纳仕集团的组织结构图，它的组织结构属于直线职能结构，是一种从上至下按照相同的职能将各个活动组织起来的企业组织形式，是一种权力高度集中的形式。
图7-16 康泰纳仕集团组织结构
（资料来源：李丹.杂志集团的经营管理模式分析：以美国康泰纳仕集团经营管理模式为案例［D］.西安：西北大学，2009.）
从上面的组织结构图可以看出来，期刊集团的各个部门是平行并列的垂直管理系统，每个系统又直接受企业最高领导直接指挥。这种媒体结构形式的优势在于充分利用集团内部资源，统一标准，专业分工，从而提高集团的运作效率。但因为各部门之间的缺少横向连接，在协调上有一定难度，同时过于依赖领导的管理能力，使得基层人员的能动性得不到充分发挥。康泰纳仕的组织结构相对于我国期刊集团有很大程度的优化，但从根本上看，依然是从上到下的科层式结构。
从我国期刊市场来看，以筹划上市的知音传媒集团为代表，集团的组织结构为直线职能型，它以直线制为基础，在各级管理者和组织者等行政领导下，设置相应的职能部门。比如处于股东大会与董事会之间的监事会，隶属于董事会的各类委员会等，起到一个制约与平衡的作用。这一组织形式下，有分工但缺乏合作，部分设置比较齐全，利于各部门各司其职，专业分工明确，整个组织比较稳定。因为权力的高度集中而便于领导的管理。但各部门之间没有横向的联系，存在着信息沟通不畅的问题，同时它对管理者的能力要求比较高。在传统传媒生态环境下，这一形式能够较好地满足集团的生产经营需要，既能够对产品质量有所保证，也便于企业的内部管理。
图7-17 知音传媒集团组织结构图
（资料来自2015年知音传媒集团招股书。）
一般情况下，期刊集团内部会涉及期刊媒体以外的出版业务，比如图书出版、报纸出版等。因为生产流程和生产周期接近，报刊被划归在一起，而图书出版部门则独立出来，便于各自的产品生产。在该组织结构中，虽然每个部门的职能不同，但不同部门的人员职位设置却大同小异，就造成人员设置冗余。人员与岗位的一一对应，人员的流动性差，这种“一个萝卜一个坑”的人员结构在媒介融合环境下已经开始显现出不适应。
从上述实例中我们可以总结出目前我国期刊企业组织结构建设中的一些明显特征。(https://www.daowen.com)
（1）组织结构多以组合的形式出现。不仅是期刊企业，目前所有行业企业多采用的组织结构有几个固定的形式，但每种形式都有着明显的不足与缺陷。对于期刊企业来说，因为主管和主办的单位不同，在组织结构上需要一定程度地兼顾两方面的平衡，单一的组织机构无法满足现有的管理模式，因此根据期刊企业自身的具体情况，通过组合两种甚至两种以上的机构形式通常能够起到一定的调节作用，更加适合期刊企业经营业务的开展。
（2）各部门相对独立，缺乏横向联系。期刊企业的组织结构普遍存在横向联系不紧密的问题。特别是管理内容质量和管理市场经营的部门之间的协调性较低。期刊企业发展长期处于重内容生产而轻生产经营的情况。媒介融合环境下，期刊内容被放置于海量的信息中，对市场营销部门的忽视导致好的内容无法实现其价值，内容部门和市场经营部门长期各自为政。这通常也反映出内容编辑部门与广告营销部门之间的矛盾。在这样的情况下，期刊的内容生产因为没有市场的反馈而显得落后，与市场需求脱节，这给期刊企业造成了巨大的障碍。
（3）小型期刊企业围绕期刊产品进行部门设置，大型期刊企业围绕期刊发展战略进行部门设置。小型期刊企业就像大型期刊集团的一个项目组，围绕某一个期刊产品完成从生产到流通的整个过程而设置，因此产品线是小型期刊企业组织结构构建的依据。大型期刊集团因为生产多种期刊产品，如果以产品为主线则会大大增加集团运作的成本，管理效率低下。因此，集团多以战略布局为核心，发展数字产品就增设技术部门，这一部门不是为某一产品而设置，而基于多种产品的统一需求而存在。
（4）部门设置较多，门类齐全，但机构重叠，职能分工不够明确。国内期刊企业受传统管理体制的影响，通常需要在机构设置上偏向于行政机关的设置，行政隶属的关系明显，可以说这样的形式既高效，也低效。高效在于每个部门都有对应的管理机构，部门之间的层级明显，因此在工作传达上从上至下高度集中，工作效率十分明显；另一方面，从上至下需要经过的程序多，上传下达的真实性和时效性大打折扣。因为部门的繁多，一个部门所处理的工作量小，人员闲置，也不能充分发挥部门与个人的作用。
综上所述，就目前表现出的这些特征，在媒介融合的环境下日渐凸显，而一些特征也与问题直接挂钩，阻碍了期刊企业的转型，因此，期刊企业必须对传统的组织机构进行改革，构建融合型组织结构。
2.媒介融合环境下期刊企业组织结构革新
典型的期刊企业的组织结构一般包括广告部门、编辑部门、生产和分销部门以及流通部门。广告部门受出版人直接管理，一般有一位广告销售主管，与促销主管紧密协作。广告销售主管会接收来自各地销售代表的及时汇报。广告销售主管负责广告营收估算、广告预算，周度、月度、季度和年度的广告页销售、定期回顾企业战略问题。广告销售主管也叫销售副总裁、联合出版人、广告总监、本地销售主管。编辑部门一般由总编负责，管理图片编辑、新闻编辑、时尚编辑等各类编辑。生产和分销部门负责处理和监督内容和广告内容组合生成期刊产品的全过程，同时它也负责印前、印中和装订过程。流通部门负责期刊印数、订阅发行和赠阅发行的比例、配合审计部门进行发行量的认证等业务。在大型的期刊企业中，流通部门花费大量的时间和研究经费来发掘潜在订户。
媒介融合的发展使得期刊企业不得不对传统的组织结构进行调整。针对媒介融合现象，很多期刊企业都设立了从事新媒体运作的独立部门，在期刊企业内部直接划出以新媒体为核心的生产业务，我们可以将这种行为简单的比喻为“打补丁”，企业出现了经营困境，利润流失，通过开发新产品来弥补盈利空缺。但事实上这样的设置从某种程度上是对传统媒体经营和新媒体经营的割裂，因为部门与部门之间的横向连接体系并没有建立起来，新媒体部门人员的专长在技术领域，对媒体经营本身缺乏一定的经验。因此首先要建立起以人员为依托的融媒体平台。在这一平台中包含各自业务不同的运营中心。
目前我国期刊企业组织机构中过于突出部门的作用，也就是巴斯德组织理论中提到的正式组织的作用，强调个人服从于正式组织，强调“有效性”而偏废“能率”，而媒介融合环境下的组织形态恰好是要强调人的作用，强调人的融合，充分发挥非正式组织的作用。正式组织存在的三个基本要素：协作的意愿，共同目标，信息传递。组织是一个系统，但作为组织中的个人对组织的选择是自由的，在未形成共同目标时，个人是不会加入某个组织并产生协作意愿的。个人与组织的关系是在个人对组织认同才自动产生的，这种认同来自于个人对组织目标的判断，依据个人行动的有效性与效能来决定的，而组织通过经理人员的职能，用影响和控制的手段对个人的行为和动机进行修正。只有明确的共同目标，并不断努力把个人目标内化在组织目标之中，才能提高人员对组织的忠实度。[30]如图7-18所示。
图7-18 组织有效性与管理有效性的关系
在国外知名期刊企业组织结构中，期刊集团多采用母子公司的形式，子公司一般是期刊多元化延伸的业务，而母公司则以期刊经营为主。从某种程度上来看，集团管理团队确定期刊的组织结构。在期刊业务内部，董事长一般有2～5位，在担任董事长的同时兼任某一方向业务的具体负责人，例如康泰纳仕集团的董事长爱德华·蒙尼切斯齐兼任集团的首席营销官（CMO）。出版人也就是CEO，管理整个期刊的运作，包括产品销售、市场营销、财务状况、发展战略等，是整个期刊管理团队的核心人物。除此之外，期刊集团一般还设有首席财务官（CFO）、首席行政官（CAO）等常规的管理人员。根据发展需要，现在许多期刊企业都设置了与数字媒体发展相关的管理人员，以首席数字产品官（CDO）和首席技术官（CTO）为代表，主要负责数字新产品业务。期刊集团的管理团队总人数一般在5～10人，根据集团的实际情况的差别做相应的调整。表7-2是几大期刊集团管理团队的建设情况，其中一人身兼多职的情况普遍存在，最常见的为董事长、副董事长分别兼任某业务主管或某一刊物的主管，一人多职是常态。另外，在期刊集团的管理团队中，一般由主管内容产品和主管经营的人共同组成，某一期刊的总编通常会在团队中担任要职。国外期刊多为上市公司，期刊集团的管理者必须定期对股民和华尔街金融证券机构做汇报，对于期刊集团来说最困难的就是如何平衡好商业利益和内容质量之间的关系，因此将编辑和经营的人员都纳入高层管理团队中，不偏废任何一方。
表7-2 国外期刊集团的管理团队建设情况
备注：管理团队以团队人数为准，职位设置存在一人身兼多职的情况。
现代管理大师前GE总裁韦尔奇强调：“确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”因此媒介融合环境下期刊企业组织结构革新的目标是建立以流程为主的网络化、扁平化组织。期刊企业作为传统媒体的发展已经有了长期的积淀，之所以面临生存的挑战很大程度上是因为固有的模式根深蒂固，难以适应市场环境的变化，因此采用扁平型组织结构是为了让整个企业更快地对外界环境做出反应。扁平化管理能够扩大管理的孤幅度，降低管理费用，减少管理事务。当然单一的扁平化组织并不完善，因此期刊企业在进行组织结构创新的过程中要根据企业自身的情况做适当调整，既充分体现整个组织运行的效率，又充分发挥个人在组织中的作用，构建融合型组织结构。
融合性组织结构按照自上而下以及横向联系的方式进行组织架构的布局。以扁平型结构为主的横向设计，以垂直型机构为主的纵向设计，加上以网格型为主的分散设计，三者共同构成了媒介融合环境下的期刊融合型组织结构。通过扁平型的组织来实现横向之间的部门链接，打通产业链环节上的不同职能部门；通过垂直型结构来强化管理层的管理效率，避免多头管理；而网格型的结构能够快速地对经营状况做出反应，它强调组织的互联网化。媒介融合环境下的组织结构已经开始呈现出平台化与生态化，因此在三种组织结构的共同作用下形成期刊企业的融合型组织结构。