以人员为主导的管理变革
在传媒发展史上，有三个标志性的事件突出了媒介融合环境下个人的重要性：首先，美国顶级新闻年度大奖普利策奖首次将2006年的实况报道奖给予了为《纽约时报》工作的一位全媒体新闻工作者纪恩道先生。他的影片、文章和博客都出现在该报在线版。第二件事是在时代杂志上，它没有将年度人物这个奖项颁发给个体，而是颁发给了“你们”，“紧抓着全球传媒的缰绳，建立和构架了新的数字民主”。第三件就是所谓的“油管效应”，在此之前对新闻产生重大影响的是CNN效应：即24小时滚动新闻，油管效应是前所未有的全球范围的用户生成内容。“全能记者”和“超级记者”的概念在媒介融合的发展过程中的得到越来越多的关注，早期它指既能做时政新闻，又能做其他领域报道；或者既能报道，又能写新闻评论，最好还能兼任摄影师，也叫作超级记者，全天候记者。而互联网传播环境下，“全能记者”有了新的定义，不仅有文字上的加工，还包括音频、视频、突变的在线报道，是一个掌握多种媒介技能和多种媒介报道方式的复合型人才，一专多能不再特殊，成为常态。正是因为这样一个角色的出现，才使融合新闻成为可能。但在实践的过程中，由多种媒体机构组成的传媒企业，单凭一个个的“超级记者”无法完成现实的内容生产需要。密苏里新闻学院达里尔·摩恩教授认为，“我个人并不认为会有很多人成为‘背包记者’，但是这种人才在某些地方会有用武之地。”他说的“用武之地”主要指人力资源有限的地方媒体和派驻外地及国外的记者站。斯蒂芬·奎恩在《融合新闻导论》中也谈到，单个的“背包记者”对于报道较小规模的新闻事件或处于较小市场的地方新闻媒体是比较合适的，如果是大型的媒介集团，或者是报道规模较大的、内容比较复杂的新闻事件，就需要以多人组成的跨媒体的“超级团队”来承担融合新闻的任务。
因此，媒介融合环境下，过去传统的人员配置和人员工作流程已经不适合当下期刊企业的发展。传媒要转型，期刊要转型，如何对人员进行设置和管理成为企业亟待解决的问题。
1.期刊企业人力资源管理的原则
传媒行业的人力资源是指在媒介产品生产过程中人的力量，是指媒体人的脑力和体力的总和。传媒对人力资源的计划、组织、利用和开发是媒体发展的关键。[31]媒介融合的发展，给人力资源的管理提出了新的要求，期刊企业不能继续沿用传统的人力资源管理制度，必须针对当下的现实环境进行调整与创新。人力资源管理的原则就是企业在进行人力资源管理过程中应该遵循的一些基本点，人力资源的管理不能超出这些原则所设定的大框架。对于期刊企业来说人力资源管理既有普适性的原则，也有特殊性的原则。但原则的设定不是一成不变的，而要根据企业和行业的发展环境做一定的调整。媒介融合是目前正在发生并将持续发展深入的大环境，在很长一段时间内影响期刊企业人力资源管理的发展。
（1）稳定性与流动性相结合。我国期刊与其他媒体机构一样，在长期的发展以行政管理为主，事业单位人事管理制度存在着诸多弊端。事业单位的管理制度比较稳定，人员报酬与单位经营状况不挂钩，层级相同，岗位部门不同的员工之间待遇基本一致，人员的积极性无法被调动。随着文化体制改革的推进，根据国家新闻出版广电总局的统一部署，96.5%的非时政类报刊应转企改制，体制改革最大的难题就是人员的管理，包括高管、中层领导以及一般员工。从目前的现实考虑来看，我国期刊企业属于“党管媒体”，尽管相比起报业和广电受到的限制较少，但在人员使用上依然是“双轨制”，这在转企改制的期刊企业中更为明显。对于期刊企业来说，事业编制员工和聘用制员工形成了人力资源管理的稳定性与流动性。媒介融合的发展，期刊企业改革的不断深入，期刊企业人员的流动性将进一步加大，而稳定性则表现在高管和中层领导的管理上。
（2）阶段性与长期性并存。很多期刊企业长期以来沿用事业单位的做法，一套人力资源管理制度多年来保持不变，他们认为制度的稳定性能够保证管理的高效，但他们忽视人力资源管理的阶段性。人力资源管理的阶段性是与市场的发展阶段和期刊企业的发展阶段相协调的，表现为外部市场环境和内部企业状况对人力资源管理的影响。媒介融合将期刊企业的竞争者扩大到行业外，期刊企业不仅要与图书、报纸、广播、电视、网络媒体竞争，还要与互联网公司、电子商务企业等诸多足够产生影响力的企业展开竞争。期刊市场中处于不同发展阶段的期刊企业有不同的发展目标，对人才的需求也有一定的倾向性，对人员的管理也会与整个期刊企业业务开展相匹配。而人力资源管理的阶段性与长期性并不矛盾，阶段性强调的是期刊企业的人力资源管理要及时反映市场和企业的需求，而长期性则侧重于期刊企业要将人力资源管理作为长期的重点工作来开展，是一个个阶段性的叠加。
（3）差异化动态管理。期刊企业的从业人员具有相应的专业技能，毕竟像“超级记者”这类的复合型人才并不普遍。虽然同为期刊企业，但是在经营业务、发展目标、市场优势、产品结构等多方面都存在着较大的差异性，因此人力资源管理没有现成可套用的模式。市场状况在媒介融合的环境下能够第一时间反馈到企业内部，整个人力资源管理根据市场的变化要及时地做出调整，这也就表现出其动态性的特征。不稳定和多变性在媒介融合的环境下将长期的存在，期刊企业必须通过各种渠道来搜集数据，再反馈回企业，尽量保持与市场的发展同步，以往机械化的、僵化的、静态的人力资源管理已经不再适应当下的期刊企业发展要求，既要兼顾短期利益，长期利益，还需要兼顾局部利益和整体利益，这对于期刊企业来说并不是一件容易的事情。
（4）内部与外部并进。在媒介融合的环境下，人力资源管理不再是期刊企业内部的事务，而是贯穿企业内外的一项复杂性工程。企业人力资源的获取一部分靠内部培养，一部分靠外部开发。就内部培养来说，关键是要处理好如何实现员工创造价值的最大化和适度的激励措施之间的平衡。简而言之就是产出与投入之间的平衡，要留住人才，给他们提供足够的平台与发展空间。外部人力资源的建设则集中在对相关人才的挖掘。媒介融合使得行业间人员的共用性大大提高，不同行业之间人员的流动将越来越频繁，对外部人才的挖掘将成为期刊人力资源建设的重要举措。相对于内部人才的建设，从外部挖掘人才的成本相对较低，风险与不确定性减少，特别是以职业经理人为代表的复合型人才的进入，能够很大程度上改变期刊的业务发展，优化期刊企业结构。
2.期刊企业人力资源管理的新方向
（1）人力资源规划与预测的时效性变短。与其他传统企业一样，期刊企业也面临着与众多新兴企业在同一市场展开激烈的竞争，企业的竞争最终落在人才的竞争。期刊企业在拟定企业发展战略时应该将人力资源放在至关重要的位置。对未来企业发展需要怎样的人才进行提前安排与培养。在期刊企业发展的过程中，经常会出现职位空缺，特别是在媒介融合这样的不稳定环境下，内部没有合适的人员来补位，在短时间内又无法从外部找到合适的人员，在这种情况下，期刊企业往往会错失有利的市场机会。
另一方面，人力资源的规划的时效开始缩短，可能是三年、一年，甚至是半年，市场环境的变化在不断地挑战人力资源的需求，企业需要知道在不同的发展阶段对人员的需求，是否有足够的人员来满足企业的运转；已有员工是否有足够的知识来应对新的市场状况；企业未来发展需要的人才从何而来，都是人力资源规划的内容。
人力资源规划是每个期刊企业无法回避的问题，而且这一问题会越来越受到期刊管理者的重视，这关乎期刊企业的团队建设是否一直处于最优状态。
（2）企业管理者的角色的重要性增强。根据熊彼特的创新理论，作为创新“新组合”的企业，要实现创新，必须充分发挥创新的主体——企业家的作用。这一点在期刊市场上有很多现实的例子：1994年进入市场传媒集团的苏芒，现任时尚传媒集团总裁，之间担任过助理编辑、编辑、广告经理、广告总监、助理出版人、执行出版人、主编等重要职务，是随着时尚传媒集团一起成长的管理人员，集团旗下的诸多重要刊物都是她一手创办，同时还发起了时尚界最有影响力的慈善活动——芭莎明星慈善夜。集团之所以有今天的业务范围和经营规模，跟苏芒的个人能力是紧密关联的。
媒介融合的环境下，期刊企业对于能够独当一面的“企业家”型人才的需求更为迫切。市场化较高的期刊企业一般多采取出版人制的管理模式。出版人制是指出版人要为期刊的经营管理以及市场收益全权负责，要统领整个产品生产涉及的各个部门，包括期刊的市场调查、选题、内容采集、产品内容与形式的设计、发行、市场营销等诸多环节的统一管理。这样的管理模式赋予了出版人较高的权力，这样的角色需要掌握产品生产涉及的各个环节。出版人根据商业计划，让主编、广告总监、发行经理做出每年的部门预算，然后完全授权下去，让他们拥有人、财、物的自主经营权。通过充分授权，适当控制，又充分发挥了各部门的创造性，使期刊出版犹如一条工业流水线流畅地运转。
企业管理者对新的因素进行重新组合从而推动了创新，企业管理者的能力将关系到整个期刊企业未来的发展状况，一个有力的管理者能够在复杂的市场环境中看到未来的发展方向和机会，对于正处于转型拐角的期刊企业来说至关重要。
（3）人员引进和晋升渠道多元化。期刊企业的人员招聘和晋升的方式较为传统，但因为外界环境的不稳定性与多变性使得整个企业对人才培养的时间被压缩。在传统的情况下，一个基层的员工要成为管理者需要长时间的积累，“直升机”式晋升在传统的期刊企业几乎是不可能的，从助理编辑到总编的时限都是按年来计算，进入到高管，则需要更长时间。媒介融合完全改变了这种方式，特别是对于大型期刊集团，集团拥有不同的产品线，有多元化的业务形态，对人才的需求也更加多样。结合行业内专业人员的开发和行业外相关人员的引进两种方式来进行人才队伍的建设是期刊企业可以参考的方式。
内部推荐在计算机和信息技术领域已经成为非常普遍的人才引进方式，这种形式引入的人才，其匹配度要远远高于社会招聘，而且成本较小，整个引进过程较为便捷，当然也需要符合一定的流程，但这大大减小了人才引进的不确定性。从晋升的渠道来看，因为扁平化的组织减少了管理的层次，人员的晋升没有固定的步骤和流程，可以跨越多个管理层，例如现在很多期刊企业在新媒体业务开发的过程中，对于人员的引进已经突破传统的形式，不需要通过人力资源部分而是直接通过管理者选聘，当然这也存在着一定的风险和主观性，但这无疑给员工发出一个信号：未来的期刊企业有足够的发展平台和机会。
（4）人员跨界开发将成为常态。媒介融合模糊了产业发展的边界，给人员的跨界发展创造了条件。先后就职于《财经》、财新集团的记者王以超，跳槽至京东商城公关部，近期转投乐视网。互联网模糊了行业边界，传媒与生俱来就与各行各业有着千丝万缕的联系。淘宝做电商，但旗下有《淘宝天下》，期刊行业从业者可以直接任职。2010年，时尚传媒集团进行了集团成立17年以来管理层架构的首次变动调整。集团聘请国际知名管理咨询公司“韬睿惠悦咨询公司”进行专业的设计。除了对现有人员的调整之外，还从其他行业“空降”管理人员，其中包括曾在多家知名战略咨询公司担任要职的张扬正作为集团战略与事业发展副总裁，曾在500强企业和上市公司从事法务管理的邢永强作为集团的法务总监，曾在搜狐、空中网、凤凰新媒体和盛大文学担任要职的齐小石。
另外，媒体之间的人员公用也开始慢慢被接受，如此一来，记者、编辑就不需要完全按照固有机制从事特定工作。比如，主持人在允许范围内可参与商业活动，记者、编辑的工作也不仅限于本报本刊，可同时在新闻网站任职。这样，传统媒体员工将可以把新媒体的经营思维带到自己的组织中，自上而下的管理减少，横向之间的主动连接越来越多，媒体之间在互联思维下是竞合的趋势。
（5）人员考核将更加量化与透明化。传统期刊企业对人员的考核总体上沿用党政机关的考评办法，更强调意识形态与精神价值的考核。通常采取按劳分配，同工同酬，并逐渐向绩效考核靠拢。
对意识形态的考核比重大使得期刊企业长期以来疏于经济效益指标的考核，这也使得期刊企业在面对众多新兴竞争者进入时措手不及。因此期刊企业对于人员的考核应该从定性的模糊指标转变为定量的数据化指标，通过期刊企业内部搭建后台的绩效考核系统来实现。市场环境的变化和企业的发展状况都是可以通过具体的数据来显示，这些数据能够通过技术平台第一时间反映出来，可以说整个绩效考核是实时跟进的，完全动态化的，在这样的条件下，量化和动态的指标考核将在媒介融合的环境下变得可能。
（6）股权激励的方式将在一定程度上得到推广。期刊转企改制之后，按照现代企业制度的要求来经营。期刊事业到期刊企业是期刊产业化的第一个阶段，而从一般的企业到上市公司是期刊产业化的第二个阶段。目前我国大部分期刊企业正处于第一阶段的末期，正向第二阶段迈进。我国传媒资本市场上共有上市企业40余家，有近80%的企业在2014年实现了盈利。国际著名投资大师吉姆·罗杰斯认为数字文化产业将会是一个新的投资热点，期刊企业的管理者也认识到，只有通过资本市场，才能够最直接有效地对企业进行业务调整和整体优化。
当然，非上市公司也可以实行员工股持股，但是员工所持股票不能抛售，不能对外交易，仅能从中获得一定比例的收益。企业上市以后，员工可以通过抛售股票而瞬间获得可观的收益。因此股权的激励对于员工的价值远远高于其日常薪酬。员工持股的做法在国外非常普遍，特别是互联网和信息技术领域，这也是这类公司发展较快的原因之一，通过员工持股，员工的主动性与创造性被激发。员工持股主要有全员持股、高管持股和科技人员持股等，而目前高管持股是比较普遍的做法，这也是对“企业家”这一创新主体的重视。
2015年2月1日，国资委审议了《关于实行员工持股试点的意见》，这标志员工持股在停滞11年之后再次启动。在我国的公司中，员工持股在互联网领域较为常见，包括阿里、百度、搜狐、优酷等大型企业。但大部分的比例多维持在5%左右。上海新文化传媒集团于2015年1月8日正式开始实行员工持股，这是传媒领域的有益尝试。对于期刊企业来说，一定比例的员工持股有利于激发员工的积极性，特别是对于一些特别的“人才”。媒介融合的发展，带动了期刊产业向其他行业看齐，这无疑是未来期刊员工激励的发展方向之一。
【注释】
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