报业集团在中国：问题反思与发展方向[1]
自1996年广州日报报业集团成立，到2013年10月28日上海报业集团挂牌成立，我国传媒业关于如何更好地集团化发展已经探索了17个年头，也成为中国传媒业的一个焦点话题。因此，如果站在今天这个时间点上讨论集团化的问题，可能需要考虑两方面的基本问题。其一，过去17年我国传媒集团化探索的成功经验是什么？失败的教训又是什么？面向未来，如何放大成功经验，规避失败教训？其二，过去17年间，影响中国传媒业的最大变量是什么？传媒业受到的最大挑战又是什么？对于其中第二个问题这里倒可以先简单回应一下：传媒业最大的变量是以互联网为代表的新媒体的出现，最大的挑战莫过于传媒业原有的垄断基础面临消解，这直接导致基于强化垄断而获得的传媒集团竞争优势难以为继，传媒集团化需要引入新的发展思路。基于上述两方面的问题，我们来讨论新媒体背景下的传媒集团竞争优势如何持续，也就意味着逻辑起点要首先定位于探究如何把先前17年的探索经验在新的竞争环境下予以放大，其次是不能再为错误的发展方式付出代价。我们这里接着回到上面提到的两个问题中的第一个问题开始我们的探讨。
如果要给我国传媒集团，尤其是报业集团发展路径划分阶段的话，2005年应该算是一个分水岭。在此之前，1995～2005年的中国传媒类型序列中，都市报充当了传媒业创新的领导者角色。但是，从2005年之后，却很难见到报业组织为传媒业发展提供创新的智慧，以互联网为代表的新媒体替代了都市报成为中国传媒业发展的创新领导者。2005年的统计数据显示出了报业和互联网之间的效率反差是何等巨大。按照媒介经济学的基本结论，传媒业的广告能够放大GDP的波动，即当GDP快速增长的时候，传媒业广告收入以超过GDP的速度增长；反之，传媒业广告则会以大于GDP的速度下滑。这一年的GDP增幅超过10%，但是报业广告增幅仅仅达到了6.9%，并没有享受到经济快速增长带来的福利，甚至连水涨船高式的增长都没有实现；相反，互联网广告却获得了超过30%的增幅。这一年的标志性事件还包括11月在南京举行的全国晚报都市报总编辑年会发布了“南京宣言”，声称报业和互联网的关系是“赔钱的给赚钱的打工”，进而号召报业联合起来抵制互联网对报业内容的免费使用。其实，从CNNIC的数据来看，这一结论值得推敲。2005年末中国互联网络信息中心（CNNIC）的调查数据显示，乡村网民普及率仅为2.6%，城市互联网普及率仅16.9%，全国则仅为8.5%[2]；而中国互联网普及率直到2008年才第一次超过世界平均水平。这表明，前一个10年的传媒业创新领导者面对互联网的冲击开始转向保守，报业集团中最具创新性的市场力量正在面临前所未有的竞争压力。
作为集团组织当中的一个业务单元，都市报在这个阶段是否能够从集团层面得到扶持是决定创新是否能够得以持续的关键。但是实际的情况如何呢？从传媒集团层面来看传媒如何发展似乎有一个天然的逻辑，即因为存在交叉补贴效应，传媒集团要比单个传媒发展起来更有优势，而实际的情况却并非这样。无论是早期的《成都商报》，还是《华商报》，以及《潇湘晨报》《北京青年报》都表现出了效率上的优越性；反观那些率先发展起来的属于集团所有的都市报，虽然发展很快，但竞争优势却很难持续。究其原因在于游离于传媒集团之外的都市报具有体制上的优势，不需要把获得的收益循环到体外，进而可以高效率完成原始资本积累，同时也能够对创新形成有效激励，推进组织的扩大再生产。但是，反观属于报业集团的都市报，大多面临反哺母报的任务，大量收益被循环出体外，直接导致原始资本积累的效率下降，对创新行为的激励力度不够，更多时候仅仅是进行简单重复的再生产活动，而缺乏扩大再生产的能力。因此，我们看到很多早期迅速发展起来的都市报的创新能力并没有得到保护，反而要背负沉重的经济负担，因此常常成为都市报人才的“黄埔军校”，却无法留住创新人才。传媒集团无法成为创新力量的支持平台，反而不断侵蚀都市报脆弱的创新动力机制，这或许是过去17年我国传媒集团化中最为惨痛的教训。
不过，反过来看，一些报业集团却表现出了集团化运行的良好效应，例如温州日报报业集团与成都日报报业集团等。究其原因在于这一类报业集团的主要负责人来自之前的都市报（《温州都市报》与《成都商报》），保证了市场力量在集团资源配置过程中的主导作用，进而保证了创新动力机制的连贯性。如果反过头来再看看我国第一家报业集团广州日报报业集团的发展路径，我们会发现，这一报业集团的探索经验并没有在全国推广，甚至后来区域报业集团的组织架构也没用参考广东省的模式，即按照广州日报报业集团、南方报业传媒集团和羊城晚报报业集团三大传媒集团并存来均衡集团化带来的竞争降低问题。更多的报业集团发展选择了“子报走市场、母报掌舆论”的“事业单位、企业化管理”的分头合击集团业务分工。对于那些游离于报业集团之外的报纸则采取了收编方式，纳入既有报业集团内部，通过组织方式配置资源，进而通过强化垄断降低市场对资源配置的影响。缺少了市场竞争机制这一改革开放早期推动党报走近民众的动力机制，而且有都市报为报业集团提供了相对充裕的收入支持，党报改革动力逐步消解，安于现状、不出问题成为部分党报运营的心态写照。因此，从上述两种发展趋势来看，传媒集团能够保持对既有市场创新力量的尊重与激励则对于集团竞争优势持续起到资源优化作用，进而放大了集团作为创新平台的孵化效应；反之，强化组织对资源配置的作用，挤压市场力量生存与发展的空间，则最终导致了传媒集团整体竞争力的下降、创新能力的衰退，进而消解了传媒集团既有的竞争优势持续的可能性基础。
我们再来详细探讨第二个问题，即互联网作为中国传媒业过去10年最大的变量对既有传媒集团格局形成的影响与挑战。从既有传媒集团的构建路径来看，强化行业与区域垄断是传媒集团竞争优势得以持续的基础所在。如果拿互联网和传统媒体的生态环境相比，互联网行业则面临更多竞争和更少的行政力量庇护，甚至中国的资本市场对这一行业在2009年之前都不能开放。在传统媒体集团和新媒体的差异上，传统媒体集团一开始认为仅仅是传播形态层面的差异，因此，新媒体领域被认为是传统媒体集团的一个新的市场空间而已，大部分的媒体集团都开启了新媒体业务。但是，10多年的时间过去了，我们看到在美国纳斯达克股市和香港股市上市的新媒体公司基本上都属于非国有背景的新媒体公司；而反观国内市场除了人民网等少数国资背景的互联网公司上市外，非国有资本背景的新媒体公司相对较少，而且集中于创业板与中小板市场，市场资本规模和人民网所在的主板市场相比都有明显差距。看来，新媒体领域与传统媒体之间的差异并非仅仅是传播形态的差异，更大的差异存在于制度层面的更加市场化和专业化，尤其是在海外上市的新媒体公司在经过国际化的公司治理改造之后所具备的体制竞争优势更加明显。现实中国传媒业在此基础上形成了国有资本以传统媒体为主阵地、非国有资本以新媒体为主阵地的资源配置效率的竞争格局。正是这一格局的形成使得新一轮的传媒集团化面临与17年前截然不同的产业环境。17年前，因为传统媒体缺乏外部的竞争体系，集团化的兼并重组过程中虽然会有矛盾冲突，但是因为缺乏体制外的选择，更多的传媒精英还是选择了留在集团内部，等待下一轮的机遇。但是，在集团化过去的17年发展中，大量人财物已经出现了从传统媒体阵营向新媒体阵营的转移。如果这一轮传统媒体集团化无法为传媒精英提供更为广阔的创新空间和激励机制，事业性质主导的集团化过程中纷繁复杂的人事纠葛与矛盾斗争无疑将加剧传媒精英人才的流失，最终很可能成为新媒体阵营优化人力资源配置的新机遇。
之前的我国传媒改革常常被界定为边缘突破和自下而上，集团化是区别于之前传媒改革路径的新路径，被认为表现出了自上而下的改革主动性。当前，几乎所有关于中国传媒业问题的探讨都指向了现有“事业单位、企业化管理”的制度设计。这一制度设计是针对20世纪80年代初期的时代条件设计的，曾经对在缺乏足够财政支持条件下实现传媒业自给自足起到了非常重要的保障作用。但是，集团化的过程同时放大了这一脱离市场经济环境的制度设计的先天缺陷，从而使得追求区域与行业垄断成为这一制度得以平稳运行的基本保障。在新媒体的环境下，产业融合带来的是区域和行业边界的模糊化、竞争与合作，而非垄断成为当前产业发展的新主流。同时，按照国际传媒业的发展趋势，放松管制成为主流，尤其是对垄断规模的限制正在逐步降低。这意味着，无论是正效应还是负效应，在产业融合的背景下传媒集团的垄断对市场造成的影响正在降低。因此，针对这一轮集团化中诸多关于垄断程度提高的担忧倒可以暂时放下。垄断的问题主要集中于垄断常常让媒体提供质次而价高的产品，而在新媒体作为强有力的替代者的背景下，传统媒体集团若心存此念必是自寻死路。新媒体阵营与传统媒体阵营之间的效率竞争机制将带来新一轮的资源配置能力竞争，这将在一定程度上抵消现有传统媒体之间因为合并而降低的竞争水准带来的负面效应，即这一轮集团化着力点在于推动传统媒体之间的关系由原有的竞争关系转为合作关系，进而集合资源共同面对新媒体阵营的竞争压力；或者说，在竞争关系的重要性认定上，新一轮集团化认为，原有的传统媒体之间的竞争格局对于改善现有传统媒体集团面对新媒体阵营压力起到的作用已经相对有限，而进入新媒体市场，强化参与新媒体领域的竞争能力才是突破现有传媒集团产业困局的首要问题。我们相信，在经过17年的集团化正反两方面的尝试，在今天，原有单纯基于强化垄断而获得竞争优势持续的想法很难再成为主流；借助合并，重组资源，降低损耗，以便于进入新的竞争性市场空间将是新一轮集团化路径的合理方向。同时，既然大家公认中国传媒业的核心问题集中于制度层面，那么以制度设计者为主导的集团化是否能简单贴上“行政主导”的负面标签呢？我们认为，行政力量自上而下的改革努力如果能够结合从业者自下而上的改革经验，将大大提高我国传媒业改革的效率。经过17年的传媒集团化历程的探索，正反两方面的经验都会对既有传媒集团和政府的关系形成规训，制度设计者如果能够以此作为制度改革的逻辑起点，针对“事业单位、企业化管理”这一既存体制的不合理之处进行改造，按照事业与产业分类管理的基本原则设计集团化过程中各类媒体的分工和使命，让事业单位成为远离市场纷扰的公共传播服务提供者，让产业单位依托外部经理人市场的绩效监督机制投身于市场效率之争，终将为传媒产业改革发挥积极作用。
既然传统媒体集团的第一层次竞争对手定位于新媒体集团，而非传统媒体行业内部，我们就需要知道新媒体集团发展的成功经验何在，而这才是传媒集团新的竞争优势获取的关键所在。过去的10年间，互联网在我国从社会生活的边缘走到中心，目前我国已经拥有超过5.6亿的网民，他们每周上网时间达到21.7个小时[3]。那么，平均每天超过三小时的网络使用时间内网民都做了什么事情呢？按照CNNIC2010年的调查显示，网民上网应用分为四类：信息获取、网络娱乐、互动参与与网络消费。其中，信息获取指数最高，达到了79.6，这也是为何传统媒体常常误以为互联网是冲着自己的势力范围而来的主要原因。但是，互联网凭借产业融合平台所获得的收益并非仅仅存在于传播服务，而是在提供信息服务聚合用户的基础上拓展了服务层次。其中，网络娱乐指数达到了69.3，参与互动指数为50.8，网络消费指数虽然偏低，却是增长速度最快的，已经从2007年的9.9攀升到2010年的24.3[4]。近年来的“双11购物狂欢节”是网络消费快速崛起的一个缩影。据阿里集团官方发布消息声称，截至2012年11月11日上午8点16分，开始八个小时的天猫“双11”购物节，淘宝天猫平台交易额已经达到50亿元，接近2011年“双11”淘宝和天猫的全天总交易额；而购物狂欢节全天支付宝总销售额191亿；2013年，这一数字被刷新为350亿元。因此，互联网产业平台提供了始于传播服务而扩展至网络娱乐、互动参与与网络消费的全价值服务链，这为新媒体集团化发展提供了丰富的业务组合可能。但是，新媒体是如何做到集团化发展呢？如果以腾讯这一我国目前市值最高的新媒体上市公司为例，就可以发现新媒体集团化的奥秘了。马化腾将腾讯业务归纳为：ICEC，即I代表information（信息），C代表communication（通讯），E代表entertainment（娱乐），C代表commerce（商务）。他认为，多元化的目的是提供在线生活，在线生活的背后则是社区，上述所有服务都将通过社区串起来[5]。和传统媒体与用户间基于传播层面的弱关系相比，腾讯与用户之间形成涵盖上述四个层次的服务关系，并因此与用户之间结成了强关系。正是这样的一个基于强关系的用户池的存在，腾讯集团才能够多业务组合并举，并放大了我国经济快速发展带来的福利。此外，和传统媒体集团创新动力机制的效用衰减相比，新媒体集团表现出了创新能力和积极性的优势。以腾讯近年来推出的微信业务为例，尽管推出的时间不长，但已经演进到了5.0版本，每一个版本都对之前用户体验过程中存在的问题给与了较为充分的改善。反观传统媒体集团过去10年来的创新情况，无论是频次还是力度都存在明显的差异。因此，新一轮传媒集团化既然强调了对新媒体领域的重视，原有仅仅局限于传播服务层面的业务构成需要面向新的市场竞争价值取向拓展，把与用户结成强化关系为目标，形成覆盖信息获取、网络娱乐、互动参与与网络消费的用户服务平台；同时，借鉴新媒体公司的创新能力培育和激励机制，形成对创新力量的扶持体系，是上述业务组合关系持续优化的基础，也是传媒集团进入新媒体领域获得最起码的竞争资格的保障。(https://www.daowen.com)
此外，和传统媒体集团往往局限于区域和行业不同的是，新媒体集团从一开始就是指向全国性市场布局，区域和行业的既有藩篱都无法阻挡互联网公司在全国市场上配置资源而带来的冲击力；也正是因为这一点，我国超大规模国内市场带来的福利率先被新媒体集团享有；同时，这也是为何海外资本市场愿意对来自中国的新媒体公司敞开大门的主要原因。因此，传统媒体集团如果试图在新媒体领域发力，必须赋予旗下新媒体业务具有行政区划外“独立行走”的基本能力；而这一能力只能来自竞争能力与合作能力的培育，是之前垄断力量所无法实现的目标。如果新一轮的传媒集团化志在进军新媒体，就不能局限于本地市场，而是要“走出去”，把基于区域市场的竞争优势扩散到全国性市场。在这一过程中，传媒集团要经历两个考验。其一，传媒集团对于新媒体业务的交叉补贴效应要能够实现。从目前的情况来看，传媒集团新媒体业务多处于单独出击的状态，发展过程所需资本也多是自我积累所得。这一格局对于传媒集团的新媒体业务拓展十分不利。笔者了解到一家报业集团的社区网站已经从三年前就开始了全国化布局，前面两年还比较顺利，但是近年来却受到了腾讯旗下同类网站的强力阻击，竞争直接就跳到了惨烈的价格战阶段。腾讯集团的这一部分业务占总体业务的比例相对较低，而且可以从集团财务得到强有力的支持，但是报业集团所属的这一社区网站却无法从自身集团获得应有的支持。新媒体业务对于传媒集团来说很可能是一片蓝海，而对于新媒体产业本身来说，因为经历10余年的快速与野蛮发展，早就已经是红海一片了。怀着进入蓝海快速掘金的想法进入新媒体领域十分不现实，而且如果缺乏既有传媒集团的交叉补贴效应，很容易陷入到市场上既有新媒体集团的合围之中。其二，新媒体业务体制要和新媒体产业既有制度接轨，而不能是传统媒体集团制度体系在新媒体业务的延伸。如果使用一句话来概括过去10余年新媒体集团发展的主导战略则可能是这样的：打造基于用户强关系的合作创新平台。这有两个层面的意思：其一，打造用户强关系，需要以用户体验为中心组织创新突破点；其二，是合作开放的创新平台，而不是封闭垄断的保守平台。要做到这两点，新媒体集团已经积累了丰富的公司治理和市场把握的经验。如果无法达到既有新媒体集团的创新激励体制水平，传统媒体集团的新媒体业务很难募集到新媒体精英，创造可持续的竞争优势。人民网的即刻搜索与新华网的盘古搜索虽然占据了国家层面的政策制高点，但最终在互联网市场黯淡退场，也正是因为这一原因。说到底，政策可以保证资源优势，而能力却需要组织制度的保障。
让经验成为宝贵的财富，让教训也成为宝贵的财富。这是传媒集团在新媒体时代考虑竞争优势如何持续所要谨记的两个基本点。
【注释】
[1]本文原标题为《报业集团17年：问题反思与发展方向》，发表于2013年第12期的《新闻记者》。
[2]CNNIC：《第17次中国互联网络发展状况统计报告》，中国互联网信息中心，http：／／www．cnnic.cn／hlwfzyj／hlwxzbg／200906／P020120709345358064145.pdf，第58页。
[3]参见CNNIC：《第32次中国互联网络发展状况统计报告》，中国互联网信息中心，http：／／www．cnnic.cn／hlwfzyj／hlwxzbg／hlwtjbg／201307／P020130717505343100851.pdf，第19页。
[4]参见CNNIC：《第27次中国互联网络发展状况统计报告》，中国互联网信息中心，http：／／www．cnnic.cn／hlwfzyj／hlwxzbg／201101／P020120709345289031187.pdf，第44—45页。
[5]网经社：《2009年互联网关键词之三大篇章》，网经社，http：／／b2b.toocle.com／detail-4937194.html。