一、群体迷思

1961年4月18日，就职不满三个月的美国总统肯尼迪度过了一生中最难熬的一天。就在17日凌晨，一支由古巴流亡分子组成的雇佣军，在美国海空军的支援下突袭古巴，登陆猪湾。孰料遭到了迎头痛击，古巴军队迅速控制了局势并转守为攻。由于没有完备的撤退计划，入侵者被分割、包围、全歼。经过七十二小时的战斗，美国雇佣军被击毙一百一十四人，俘虏一千一百一十三人。这就是震惊世界的“猪湾事件”。

在批准这次行动之前，肯尼迪的智囊团事先告诉他，这次入侵经过了精心周密的策划，万无一失，一定可以把那个讨厌的卡斯特罗赶下台。然而军方后来检讨这件事时，发觉整个计划在军事上是很勉强的：突击队人数太少，空军飞行员太少，替换疲劳的领导者的副指挥人员太少，补充战斗伤亡人员的后备兵太少，而遇到的意料不到的障碍则太多。那些顽强作战的雇佣军最后居然是因为缺乏弹药而束手就擒，在他们身后原本有一条货轮载有足够十天之用的弹药补给、通信设备、食品、药品，却在登陆当天清晨就被卡斯特罗的小小的空军部队击沉于近海。这就足以看出这个入侵计划有多么大的漏洞。

智囊团还告诉他，这看起来只会是一次古巴流亡者的起义，绝不会让美国卷入此事。可是“猪湾事件”发生的第二天，苏联立即作出反应，要求美国停止对古巴的侵略，并声称将帮助古巴反击侵略。美国政府被迫声称，美国没有支持推翻卡斯特罗的行动。肯尼迪总统不得不在美国大众面前公开承认“猪湾事件”是一件绝不能再发生的错误，然后声称对该事件负全责。这起事件让美国政府大为难堪，成为世界媒体嘲讽的对象。

当时肯尼迪的总统班底被认为是美国有史以来最为出类拔萃的，然而他们却制订了一桩荒唐而又糟糕的计划，最后导致了惨重的失败。为什么会这样？美国著名心理学家欧文·贾尼斯给出的答案是：他们掉进了“群体迷思”的陷阱。

群体迷思是指群体在决策过程中为了追求高度一致，忽视并抵制少数人的观点，从而达成错误决策的现象。一般人认为集体决策能够集思广益，然而在多数情况中，当人们聚在一起的时候却并不能自如地发表自己的见解，而倾向于人云亦云。

有些领导者为了打造富有战斗力的团队，在潜意识里总是期望自己能一呼百应、令行禁止。大家意见一致被看作团队有凝聚力、领导有魄力的表现。持不同意见者迫于形势，不敢发出自己的声音。(https://www.daowen.com)

有些内聚力极强的团队则可能产生了群体幻觉，高估了自己团队的思维能力和判断能力，认为自己群体既定的方案则会获胜。意见的过分一致往往淹没了真实的、有价值的反对意见。当他们对于议题有疑虑时总是保持沉默，忽视自己心中所产生的疑虑，认为自己没有权力可以去质疑多数人的决定或智能。

他们常常过分自信和盲目乐观，忽视潜在的危险及警告，一旦作出决策，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价；他们倾向于认为任何反对他们的人或者群体都是邪恶和难以沟通协调，故此不屑与之争论。

在“猪湾事件”的决策中，肯尼迪的智囊团就有相似的“集体幻觉”现象：重要的情报资料被忽视，有价值的不同意见被压制，而一些错误的偏见却被一再强调，这都导致集体作出错误决策。肯尼迪的一个顾问后来回忆道：如果有一个高级顾问反对这次冒险，我想肯尼迪就会取消它。但是没有任何人反对它。……我们的会议是在假定一致的奇怪气氛下召开的。……在‘猪湾事件’后的几个月，我对自己在内阁会议关键的讨论中保持沉默感到强烈的自责。”^[2]

美国政治史上许多错误的决策都是缘于决策前总统内阁核心成员的群体迷思，比如珍珠港事件、朝鲜战争和越南战争。

很多时候，即使没有一个特别强有力的权威，一个集体也有可能作出所有成员都不想要的决策。在讨论中，某位成员试探性地提出了自己的看法，其余成员虽然觉得不妥，但环顾四周，发现无人提出反对意见，于是最初的提议就成为最后的决议。众人心中虽然各自叫苦，但也不敢冒天下之大不韪而公开反对。直到计划开始实施，团队已经开始为错误的决策付出代价，成员才忍不住提出自己的真实想法，但为时已晚，错误已经铸成。

那么怎么才能走出“群体迷思”的陷阱呢？贾尼斯认为，第一，领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分发表自己的意见。第二，集体中有必要存在合理的冲突。假如冲突是发生在一种彼此融洽的气氛中，最后就能作出优秀的决策。第三，应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给群体带来新的思路。最后，在达到一个共同的意见之后，应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。