周伟：破旧立新、守正出奇，打破企业的“增长魔咒”——读《第二曲线创新》
《第二曲线创新》的作者是混沌大学创办人李善友教授。这本书围绕的一个核心主题，即如何帮助一家企业持续不断保持业务增长。过去几十年，中国的企业靠人口红利（比如互联网人口红利、移动互联网人口红利）、管理体系的持续完善来保持业务持续增长。未来，人口红利对增长的助力逐渐疲软，而管理体系为增长提供的想象空间趋于上限，那业务增长点在哪里？ 《第二曲线创新》一书给了我们答案，即创新。在本书中，李善友教授给出了创新的定义，并以创新为主题总结了12个创新思维模型，按照这些思维模型进行创新就像对照菜谱做菜一样简单，本书值得每一位创业者花时间深度阅读，并付诸实践。
这本书并没有以创新为书名，而是特意在创新前加了一个定语——第二曲线。如果把企业的起家业务称为第一曲线（比如美团的团购业务、阿里的B2B业务、字节跳动的今日头条等），那么企业内部孵化出来的创新型业务就可以被称为第二曲线（比如美团的外卖业务、阿里的淘宝及阿里云业务、字节跳动的抖音业务等）。
主流商学院讲的主要是在第一曲线上做连续性创新，使得第一曲线业务实现增长。以诺基亚为例，如果你是诺基亚的高管，那么商学院可能会告诉你如何让诺基亚的功能机卖得更多，而不是教会你如何做出智能手机来取代功能机。这种第一曲线式创新有个极其严重的问题，即第一曲线业务必将遭遇极限点，无论你之前的市场份额多么大，团队多么强，企业最终都会走向灭亡。例如数码相机的面世，就是胶片相机的极限点，导致柯达走向灭亡；智能手机就是功能手机业务的极限点，导致诺基亚走向灭亡。柯达和诺基亚的案例足以证明，无论之前多么辉煌的商业帝国，一旦遭遇极限点，最终都会变成流沙，彻底消失。
我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除它，这也是企业的宿命，到达极限点是大企业的第一大死因。还记得诺基亚卖身给微软时，诺基亚的CEO说了这么一句话，“我不知道做错了什么，但我们就是输了”。这是一个非常残酷的案例，诺基亚一直以卓越的管理而著称，但往往卓越的管理反而会限制企业向第二曲线转换，加速企业的消亡。这时候，就需要我们了解第二曲线。所以，《第二曲线创新》并不是教会我们如何把现有的业务做得更好，而是教会我们如何在企业内部不断孵化出第二曲线业务，持续保持公司业务增长。
还记得BAT 时代吗？ 当然现在已经成为过去。百度在第二曲线的探索上，始终没有跟上腾讯和阿里巴巴的步伐。阿里从B2B业务起家，但是现在支撑起阿里估值的并不是B2B 业务，而是阿里成功地从内部孵化出的淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟等业务。腾讯从QQ 起家，但是现在支撑起腾讯估值的并不是QQ，而是微信、游戏、广告、投资等业务。而百度，除了搜索，并没有第二曲线跑出来，现实就是这么残酷，没有任何一家企业可以只依靠起家业务保持业绩增长。我们常说的基业长青，不是一家企业靠起家业务一直保持增长，而是每个阶段都有新的业务跑出来，去替代原有的业务。
既然第二曲线创新对于一家企业如此重要，那有没有什么方法论可以指引我们更加高效地探索第二曲线式创新呢，本书中的组合创新思维模型就可以解决这个问题。
首先，我们得给创新做个定义：到底什么是创新。当我们提到“创新”时，可能很多人会将它与“发明”“创造”联系起来，但事实上，这是对创新的传统型误解。创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来合成新事物的过程。“组合创新”归根结底就是拆解基本要素，然后进行重新组合的过程。
举个例子，面包机是不是创新？ 其实我们把面包机拆开来看，无非就是烤箱、闹钟、搅拌机等常见的产品，但是把这些产品进行组合就形成了新的产品，从而满足用户新的需求。所以，面包机绝对可以称得上是创新。
在这里，我们不得不对创新做个精准的定义，创新不是发明，创新是将现有的旧要素进行重新排列组合成新产品的过程。旧要素可能是某个技术，可能是某个人，也可能是某个现成的产品。这些要素现在散落在“民间”，创业者要做的就是想尽一切办法把这些要素找到，并组合形成新的产品，用于新的场景，解决新的需求。就像我们玩乐高玩具一样，其实基础的组件就那么多，但是我们可以用这些组件通过不同的排列组合搭建出高楼大厦、飞机、火车等产品。所以，要想用好组合创新，创业者必须具备两个能力，一个是元素拆解的能力，一个是元素组合的能力。
如何拆解？ 就是将一个事物按照一定的逻辑，层层拆解，拆成一个个单一要素。拆的颗粒度越小，就越容易看到别人没有发现的机会，就有越多的组合可能性。
如何组合？ 将拆解完的元素相互组合，形成新的产品，并验证此产品是否真正改善了业务的效率、成本、营收、利润等指标。一般十个新产品能成功一个就已经非常厉害了，例如字节跳动其实孵化了非常多的产品，最后也只有抖音跑出来形成了字节跳动的第二曲线。
当然，组合成新业务之后，还需要面临竞争、组织打造等，这些你都可以从本书中找到可用的思维模型，这里不再赘述。(https://www.daowen.com)
书链的起家业务是一款服务于国内教育出版商的SaaS软件，可以将其看成是公司的第一曲线。通过四年的运营，目前书链平台拥有超12万本教育图书配套资源、超两亿注册用户、超三万中小学老师、超两万门课程等资源，这些资源都可以看成是旧要素。此外，市面上所有的云服务商提供了各种各样的智能教育接口（如拍照阅卷、口语测评、人机对话等等），这些接口都可以为我们所用，不用非得自己发明前无古人的功能。最后，在民间有用不完的人才资源，我们切入图书销售，就会找到行业最牛的那批人。总之，我们要做的事情就是通过不断做旧要素组合（见表1），寻找新的方向。例如通过表1我们认为to G 的双师模式会是未来的趋势，名师给全国K12学生上课，体制内老师只需要负责答疑解惑，然后快速组建匹配的团队，将产品以最小可行性的方式做出来推向市场，如果数据表现好，就投入更多资源快速复制，数据表现不好就淘汰然后寻找新的方向。
表1 在线教育元素拆分表，可随意组合新方向
续表
目前，书链体系下有近十个项目在运行，每年都会跑出一两个盈利的新业务，以此来保证公司整体持续增长。
■分享人简介：
周伟，书链创始人、董事长兼CEO，毕业于浙江大学计算机系，考研畅销书作者，在线教育连续成功创业者。
2015年，在线教育大爆发，基于在教育出版五年的创业经验，周伟成立了杭州云梯科技有限公司，并于2016年上线了一款教育图书读者服务平台——书链，专注于为教育图书出版商提供读者的获取、连接、运营、变现等全套的技术、数据、运营解决方案。
■公司简介：
杭州云梯科技有限公司总部位于浙江省杭州市，并在北京、成都设有研发中心及客户服务中心。截至2020年7月，公司已经完成由多家知名创投机构领投的超1.5亿人民币的投资。书链累计服务超900家教育图书出版商，接入教育图书品种超12万，服务读者超两亿。书链知名客户代表有诸如新东方教育集团、曲一线、星火教育集团、万唯教育集团、金星教育集团、全品文教集团、世纪金榜图书、荣德基教育集团等。
◆高峰按：
增长，是所有企业的首要战略目标和生存法门，因为一家企业如果丧失了增长的可能性就犹如被宣判了死刑。但往往最渴望的，也会成为最制约的，正如哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所说，越是过去那些依靠卓越的管理水平而持续获得竞争力提高和业务增长的企业，越有可能加速死亡的进程。周伟深度解读的《第二曲线创新》，强调的正是企业面对非线性增长临界点时要敢于打破陈规，采用组合创新、分形创新等手段实现破坏式创新，找到企业增长的第二曲线，为企业寻求新的增长空间。
