成本分析与控制
（一）成本分析
（1）第一层战略层成本分析是以可持续增长为目标，通过提升核心竞争力、有效配置资源提供适时信息，满足医院预测决策需求。战略层主要为医院领导班子部署战略规划、经济决策等相关管理活动提供信息的综合报告。内容包括：一是医院整体收支情况，特殊事项的影响等；二是医院成本预算与差异分析；三是业务部门竞争力分析；四是成本管理建议等。根据医院的运营情况，战略层成本分析报告可以从日常医疗业务活动、资本投资活动两个维度进行，通过比率分析、差异分析、趋势分析、波士顿矩阵等，设置业务收支率、预算执行率、资产报酬率、每床位收支率、每职工收支率等指标，综合反映医院的总体情况，综合评价各业务科室。
（2）第二层经营层成本分析是为执行既定的决策而进行的有关评价控制，保证预期目标的完成。经营层通过对科室预算与差异分析、项目经济可行性分析、资产效益分析项目、病种成本分析和人力资源成本分析等为职能部门开展管理活动提供相关信息的专项报告。经营层成本分析报告主要为职能部门运营活动提供基础数据支撑，可以根据职能部门的需要灵活提供，如提供项目成本给经管部门进行价格谈判，提供病种成本、DRG成本给医保部门进行付费谈判等。
（3）第三层业务层成本分析是按照各业务部门相应职责以及所承担的义务的内容与范围，通过考核评价各个相关方面的履责情况，保障业务层少走弯路，朝着高效高质的方向前进。业务层通过对部门核心竞争力分析、部门收支情况分析、部门业务流程评价、部门购置设备、招聘员工、新增床位及新增项目可行性分析等，为业务部门开展日常活动提供信息，并帮助业务部门实现发展的专项报告。业务层可以分为利润中心、成本中心，其中临床科室、医技科室可以划分为利润中心，研究室、医辅科室等划分为成本中心。业务层成本分析报告同样可以按照战略层成本分析报告的思路进行，但其内容应更详细翔实。业务层成本分析报告应更注重分析科室的核心竞争力，改善业务流程，帮助科室做出增减员、购置设备等决定。
（二）DIP标准成本控制路径(https://www.daowen.com)
成本控制是医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。
根据大数据，形成医院的标准／目标成本指标体系。医院目标成本一般包括单个医疗服务收费项目的标准成本、单个临床路径的标准成本、单病种的标准成本、某个病种的标准成本、每门诊人次标准成本、每床日标准成本、出院者标准成本、某个治疗方式或者某个手术的标准成本等。
基于大数据形成的标准／目标成本，一是规范医疗行为，有效控制患者费用；二是合理配置医疗资源，提高运行效率，三是服务医保支付方式改革，真实拟合客观的成本，形成临床路径指导下的某个病种的患者资源消耗的标准，为医保支付标准权重提供数据支撑。
DIP成本是以大数据为基础利用病组标化单位——病组指数，客观反映病组的资源消耗情况，并形成“度量衡”标准。公立医院应根据自身的发展定位、战略目标、学科建设和经济运行情况，并依据此标准制定相应的成本控制目标，进而设定成本的预算目标，同时要明确责任中心、责任主体及其可控成本的范围，并对预算做过程控制，对成本进行分析和业绩评价，根据实际值与预算值偏离情况进行分析，寻找产生差异的原因，并对责任主体进行相应的奖惩评价。公立医院运营管理是以全面预算为管理工具，以全成本核算为管理手段，加强成本管理，推进成本控制，开展成本分析，真实反映医院成本状况，提高资源利用效率。
医院各科室提高成本控制能力，将实际成本控制在预期目标内。应根据各科室特点科学建立成本控制标准，如：医辅类和医技类科室，根据各自收入核算方法，采用万元收入成本作为各科室的成本控制目标（万元人员成本、万元药品成本、万元耗材成本和万元其他费用等）。临床服务类科室采用病组每指数标化成本（每指数人员成本、每指数药品成本、每指数耗材成本和每指数其他费用），与各科室的预算值进行对比，通过偏离度来反应该科室的成本控制水平；同时也与全院每指数标化成本进行对比，反映该科室纵向对比的成本控制情况。
成本管控按照责任主体明确、全员参与的原则展开，最终实现科室和全院的成本管控目标。医院开展DIP效率分析，提升病种价值创造。根据医保支付改革要求，围绕反映技术难度的CMI、RW指标、反映与医保支付标准偏离的指数单价指标和反映成本控制水平的指数成本指标，开展DIP病种成本分析。对病种难度低且与医保支付标准偏离度较大、药耗占比过高的病种进行重点管控。