运营管理基本体系构建
为切实提高医院的运营管理效率，国内多家医院开始关注医院运营管理。运营管理关乎医院的整体运作，是医院的生存之本。
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制。医院运营管理的目标就是经由培训不断提升人员专业知识与技术；利用自身专业技术为患者提供最适当的医疗及优质服务，在服务过程中也要注意资源的有效运用；经由患者体验获得顾客满意度，提升医院知名度，形成医护人员及患者对医院的忠诚度。医院的运营管理从大方向而言要有清晰的运营管理目标及战略规划、完善的人员组织管理和培训、高效且合理的运营管理方式。
从整体的管理措施来说主要包括医院的资源配置、流程优化、成本控制及绩效管理等各方面。合理的资源配置能够进行资源的有效整合，提高医疗资源的综合利用率，最大限度地为医院创造更好的效益。运营管理流程的优化，流程的规范化、持续性及系统化能够充分将院内各部门根据工作职能进行有效的整合，提高管理效率。成本控制能够最大限度地为医院节约成本，较少资源的浪费及闲置。绩效管理更加深刻的内涵在于战略性和全局性分析、规划及实施过程，能够对行为进行有效的管理。上述运营管理的内容在合理科学的数据支撑下，能够制订科学的管理方案，实现科学的医院管理，对医院整体发展进行有效的指挥与控制。
医院的运营已经趋于精细化管理，精细化的管理除了方法措施之外，还要有清晰的运行环节配合运营数据的精细化分析，只有在客观数据的支持下才能分析并发现运营环节出现的问题，并运用相应的措施及方法进行调整和改进。成本是科室发展的基本，信息化的成本核算及预算管理能够降低科室的管理负担及压力，预算管理能够对每年的预算执行进度进行及时的跟踪、分析、管控，从而有利于全面预算管理制度的落地。运营管理部的主要功能在于随时发现运营管理中的问题，紧密联系院内各职能部门进行有效的改进，促进医院的发展，从根本上解决医院管理的问题并形成固定的管理模式。
医院的运营管理是多部门的联合，将医院管理作为一个整体且复杂的管理问题进行系统的研究（图8-5）。信息部门作为医院全部信息提供的基础，建立了数据的分析与支持的基础，物资设备部门进行管理设备的基础信息的提供及物资设备的协调工作。医务部门提供医院医疗的各项基本信息，让运营助理更加了解医院各个临床部门的基本情况，充分掌握临床科室临床业务的基本情况。护理部门提供护理资源的基本分布及协调工作，保障医院护理资源的合理分布。还有其他部门的联合，充分发挥了部门横向及纵向的职能，形成了管理的网络化结构。
图8-5 运营多部门联合运营多部门联合
同时在实际管理工作中遇到的任何复杂性的问题均需要系统性考虑及优化而不能仅落脚在一个点或一个面。整个运营管理体系建设的实际管理过程涉及整个运营管理问题的系统化建设及考量（图8-6），通过现状调研、流程改进、过程／控制、信息监管、分析评估等综合考虑并优化整个管理问题。
图8-6 运营系统化考量
例如，在设置《面向缓解阻塞问题的急诊抢救室系统科学管理与优化》这个优化问题时，运营助理团队经过分工后进行实地调研并进一步进行流程优化。急诊抢救室的拥堵优化问题涉及许多学科，需要医疗、管理及计算机信息等多学科的交叉融合。因此，团队整合了医疗管理部、信息科、运营管理部等各类管理科室的运营助理，从系统科学的思维入手，将拥堵问题分解为入口控制、过程控制、出口控制三个维度进行系统结构与分析，提出一系列应对策略（图8-7）。进一步借助管理领域的排队网络建模分析，采用仿真优化等技术手段，对整个问题进行耦合研究和评估，为持续改善提供支持。本项目的相关创新管理在医院多个临床科室得到应用和认可。以急诊抢救室病患滞留的矛盾反馈为例，增加了患者的住院收治，加快了急诊留观患者的周转，深受同行和患者的好评，为中国综合性医院急诊科抢救室的管理提供新的参考依据。通过该项目的实施，构建了合适医院发展的创新运营管理模式，减轻了临床科室的管理负担，让科室专心专注于诊疗服务，提高患者的满意度及看病效率。
对于这样的一个创新的管理模式，医院需要综合考虑并加以提炼总结，实现医院人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法，做到可拓展、可复制。
就是在这样的运营管理下，东方医院依托运营管理的团队及机制，建立了器械信息化运营管理，实现了供应链管理的新模式——运营交互模式，建立了一个创新的运营管理体系。
（四）运营管理在供应链管理中的应用
东方医院的运营助理团队的建立提高了医院的管理效率并且实现了精细化管理，在这样管理机制建设完善的基础上，使得医院供应链的实施及优化更加事半功倍。
图8-7 运营业务精细化管理
为将医院的整体精细化实施得更加完善，建立完善健全的业务系统，有效地进行成本控制，早在2012年末东方医院积极进行管理模式转型，打破传统理念，引入第三方配送SPD模式，从人力、物力、场地各方面做到精细化运营交互-东方模式。全面贯彻国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》，以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。
东方医院的供应链管理项目开始很早，本项目由东方医院作为医疗主体，国药控股菱商医院管理服务（上海）有限公司承担SPD运行主要工作，于2012年实施启动配送，历经三个关键的里程碑：2013年完成了全面的物流管理；2016年开始进行不同阶段的效益管理工作；并于2020年开启支持临床合理使用等成本优化等工作。
东方医院的供应链项目也是供应链改革的代表，整个项目借助医耗云平台，采用SpringCloud微服务技术框架，支持医院多院区分布式部署的管理要求。同时根据不同耗材，结合不同管理模式，通过微服务自由搭配组合，形成院内和院外耗材供应链管理混合流程。医耗云平台既确保了数据安全，又通过负载均衡，考虑到日后访问量激增，能够快速稳定地进行信息扩容，以满足医院业务量扩大化需求。平台与院内相关业务系统对接支持服务化和HL7协议标准，以标准化对接模式实现与厂家、SPD平台和上级管理单位及上海市阳光采购平台等。整个平台通过公共资源管理（即主档管理）实现多院区统一产品、分类和厂商字典，为后续做大数据分析和成本优化打下扎实基础。
在供应链建设的过程中，首先实施目标导向，提高耗材资源效率，降低耗材质量风险的同时进行成本控制，提升整个的精细化管理要求。在管理方式上进行了多元化的模式整合，在服务方面减少内部资源消耗，提高了整体的服务质量。在业务方面，依靠供应链的主档案体系，完善了核心的业务流程，实现了整个业务流程的精细化管理。
在实际操作方面，建立医院与第三方配送服务商业务协同模式。提高信息与资金凝聚性，加快物资周转效率，节约资金投入。优化院内外资源整合，缩短物资配送时间，提高物资供应效率。精准有效减少物资库存，准确有效形成区域化自动补货机制。智能化的定数管理、HIS标签计费、耗材智能柜、手术套包、骨科智慧仓等基本管理工具已经实现院内应用。同时，医院为迎合时代的发展，正在不断开发移动应用，运用移动端进行整个医用耗材的即时管理。
在管理高度上，不仅仅集中在实际耗材使用过程中，还包括了监管分析。通过监管与分析平台，实现可视化监管医用耗材院外供应链配送情况和院内采购到使用消耗情况，同时通过各业务环节的质控点来触发监管分析，为后续探索区域化耗材集采和控费打下扎实基础。随时关注运行的情况，与此同时建立业务分析机制，辅助相关决策工作，同时进行监测工作的预警，实现整体成本的优化。
通过供应链的建设，医院整个管理效率得到了很大的提升。精细化服务和管理也得到了大幅提升，也大大降低了医院比较关注的跑、冒、滴、漏问题，从数据可以看到，整体实施后下降了93%。在成本管控上，供应链的集成能够对医院整体耗材情况进行分析，根据目标做耗材明细分析，选择集约化的替换方案。基于上面所提到的物资分类采购ICD-10分类，通过大、中、小细分类可以快速定位某个类型耗材的价格范围，并与国控菱商的价格做比对分析，得到最优的成本优化方案。
整个项目的建设成功是医院整个运营管理改革并实施后的管理成效之一，也代表着医院精细化管理的必要性。