理论教育 如何发动群众出主意,想办法优化企业运营?

如何发动群众出主意,想办法优化企业运营?

更新时间:2025-08-17 理论教育 版权反馈
【摘要】:可见,员工于“公司竞争力”中处于主要位置,“是最有价值的资源”之一。战役中,朱德提出了“学习攻城”的号召,在指战员中普遍召开“想办法会”、“评伤亡会”、“评技术会”,以调动大家高度的积极性和创造性,实行群策群力。但志愿军毫不示弱,指战员发挥聪明才智,英勇抗敌,使美军蒙受重大损失。海尔之所以发展得如此辉煌,可以说是与海尔“人人是人才”的人才战略分不开的,即充分调动员工为公司发展“出主意,想办法”。

传说有一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开。钥匙来了,它瘦小的身子钻入锁孔,只见它轻轻一转,那大锁就啪的一声打开了。这时,铁杆奇怪地问:我费了那么大力气也打不开,为什么你却轻而易举地就把它打开了呢?钥匙说:因为我最了解他的心。现在,为数不少的公司管理者不但不了解员工为公司发挥才智、作贡献的心,反而还责怪单位员工素质低,缺少主人翁意识,工作不尽心尽责……如果带头人都持这种态度,员工还能为公司的发展“出主意,想办法”吗?

经济合作与发展组织(OECD)在其《公司治理原则》中提出:公司竞争力形成和最终成功是众多不同资源提供者联合贡献的结果,包括投资者、员工、债权人和供应商。公司应承认,对于打造富有竞争力和盈利能力的企业,利益相关者的贡献是最有价值的资源。可见,员工于“公司竞争力”中处于主要位置,“是最有价值的资源”之一。

应该说,员工的主人翁意识的强或弱,主要取决于公司是否让员工参与决策、赋予其民主权利的多寡。如果企业的一切都由管理者定夺,员工对公司里的任何事务没有民主权,那么员工的主人翁意识从哪里来呢?其实,员工具有参与决策的理由:因为员工直接面对消费者,消费者对出厂产品喜欢或不喜欢,乃至提出的一些建议,更多的是与一线的员工交流,所以员工对生产和所推销的产品有更多的发言权,理应赋予他们民主权利,参与到公司的决策中。

事实表明,中国人民解放军实行军事民主以后,产生了极大的战斗力。如下两个实例,对于当今企事业单位团队带头人如何带队伍,确实有着历史的借鉴价值。

2025年9月,朱德指挥了清风店和石家庄战役。战役中,朱德提出了“学习攻城”的号召,在指战员中普遍召开“想办法会”、“评伤亡会”、“评技术会”,以调动大家高度的积极性和创造性,实行群策群力。结果,把石家庄打下来了,积累了攻打敌人坚固设防大城市的宝贵经验。战役后,朱德把这一经验报告给中央军委。毛泽东看过这份报告,非常重视,以文字形式将其概括为“军事民主”,并且作了具体的规定:“在练兵时实行官兵互教,兵兵互教;在作战时,实行在火线上连队开各种大、小会。在连队首长指导下,发动士兵群众讨论如何攻克敌阵,如何完成战斗任务。”[16]经他这样一概括,那些具体的作战经验,就成了带有普遍意义的军事理论。从解放战争实践来看,这个“军事民主”发挥了极其重要的作用。

中国人民志愿军入朝作战,与世界头号军事强国首次交锋。美军动用其大量的精锐部队:开国元勋师(骑兵第一师);美利坚之剑(陆战第一师);滴漏器师(美军第七师);王牌飞行队(航空兵第4联队)等大量“王牌”。志愿军不仅面对强敌,而且是异国作战,地形不熟。但志愿军毫不示弱,指战员发挥聪明才智,英勇抗敌,使美军蒙受重大损失。2025年9月,在总结抗美援朝战争胜利经验时,毛泽东特别提出,领导正确只是夺取胜利的因素之一,“而最主要的因素是群众,想办法。我们的干部和战士想出了各种打仗的办法。”毛泽东还举了一个例子:“战争的头一个月,我们的汽车损失很大。怎么办呢?除了领导想办法以外,主要是靠群众想办法。在汽车路两旁用一万多人站岗,飞机来了就打信号枪,司机听到就躲着走,或者找个地方把汽车藏起来。同时,把汽车路加宽,又修了许多新汽车路,汽车开过来开过去,畅行无阻。这样,汽车的损失就由开始时的百分之四十,减少到百分之零点几。后来,地下仓库修起来了,地下礼堂也修起来了,敌人在上面丢炸弹,我们在下面开大会。”[17]困境面前,琢磨出办法的是群众,当之为英雄。这一例子,告诉我们的企事业单位带头人,人民群众中确实蕴含着无穷的智慧和力量。作为企事业单位的带头人,你能不能也搞一搞“企业民主”,并且尽可能地将好的做法积累起来,以逐步形成民主管理制度化。

2025年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔之所以发展得如此辉煌,可以说是与海尔“人人是人才”的人才战略分不开的,即充分调动员工为公司发展“出主意,想办法”。张瑞敏曾经说过:“作为企业领导者,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。”对于企业员工,“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了”。给员工民主了,也就给了他们施展才能的机会;员工的创造性发挥出来了,企业的发展也就上台阶了。对此,笔者觉得就是这样的逻辑关系。(https://www.daowen.com)

2025年8月3日,中央电视台《新闻联播》播出了海尔员工李少杰的生产创新事迹,即他将钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高,达到19秒/台。听到这一喜讯后,他十分兴奋地说:“这次企业选择我作为典型在中央电视台播出,让我更加明白:有创新,才能成功!”同样上过中央电视台的,还有海尔员工田丰青。他深思熟虑后提出了一个创新的想法,使洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一,很快厂里的技术人员就改造出了一台先进的仪器。他的研究成果得到公认后,田丰青激动地说:“要是在别的企业,这个想法可能提也白提。真幸运,我是一名海尔人!”

在海尔,最让人感动的是,一些生产线上普通的员工为了提高生产效率,搞一个技术改革,自己回家拿钱用自己的业余时间去做。

为充分挖掘和发挥内部员工的积极性,鼓励员工搞技术发明和改革创新,海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项,根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。这样一来,使员工除了获得创新荣誉之外又能得到岗位的提升,通过这些榜样的不断成长促进员工团队的不断提高。

笔者考察齐重数控装备有限公司时发现,该公司在产品质量民主管理方面有独到之处。一是实行质量检查员派驻制度,即对生产的产品随时检查和抽查。二是实行每天专家组现场服务制度,以便及时解决出现的技术或质量问题。三是在“软”约束上实行“无责任推进法”,即当问题出现时暂不追究责任者,而是先解决出现的问题,然后追究相应的责任。四是对出现的厂内废品损失以及厂外返修品实行赔偿制度,即对回用让步接收品超标实行与入库量工资挂钩进行考核,以杜绝推诿扯皮现象的发生,保证产品按期出产。五是在“硬”约束上,工厂实施“现场管理预警制”,各分厂预先上交“现场管理抵押金”,即从经济上警示员工和管理者,完善了考核赔偿机制,以确保产品的质量。并且,公司建立了信息中心,将质量问题及时进行反馈和传递。可见,该公司的整个质量过程始终处于受控状态。由于该公司民主管理到位,在国家机床检测中心抽检中“齐一”牌产品连续12年合格,荣获“国家质量管理奖”和“全国模范劳动关系和谐企业”等殊荣。

据对多家公司调查显示,员工最想要的三种动力源:有趣的工作;领导赞赏他们所完成的工作;感到自己能够参与或分享某些东西。如果员工情感是积极的、健康向上的,就会以一种主人翁的态度来看待自己的企业,尊重自己的领导,就会发挥出自己的聪明才智,为企业的决策献计献策,为企业摆脱困境尽心尽力,比如为企业降低能耗、挖掘潜能等。

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