我们首先从当时最饱受诟病、矛盾最为尖锐的薪酬问题入手进行分析和变革。经过访谈、调研和数据分析，销售薪酬存在的主要问题包括以下几方面。

1.薪酬双轨制引起销售管理层极大不满

该事业部的销售组织分为5个层级，如图11-3所示，业务员的奖金方式为销售提成，而销售经理及以上的人员大部分为年薪制（一小部分销售经理与公司谈判，要求对自己保留提成制），年薪主要决定方式是与公司的谈判。这样的双轨制带来了层级间的冲突，引起了销售管理层的巨大不满，这种不满是这样形成的：该事业部发展速度较快，而提成制有一个特点，就是销售奖金会随着销售额同比例增长，即业务增长50%，则提成也增长50%；而销售经理以上人员是年薪制，通过每年谈判确定，而集团较为强势，每年的年薪调整往往为个位数，在0～8%。这样一来，销售经理看到下面的业务员年年薪酬增长幅度远高于自己，甚至绝对值也逼近甚至超过自己，于是心里有巨大的不满，极大影响了销售管理层的士气。

图11-3　某集团销售组织的5个层级

2.在双轨制内部也分别存在巨大问题

销售业务员内部，因区域差异，不同业务员的收入相差数十倍之多，内部公平性极差。区域好的奋斗几年之后就不思进取了，而区域不好的干了几年之后就失望离开了。在销售管理层内部，年薪制由于主要通过谈判决定，几年下来，也积累了大量的矛盾，善于谈判的人的年薪可能远高于那些不善谈判的人，而年薪高的可能与其对企业的实际贡献不符。我们摘取了4名一线销售经理的销售额及其奖金数据，首先奖金形式不一，A、B为提成，C、D为年薪；其次，内部公平性极差，D的销售额达到3 500多万元，是B的1.5倍，而收入仅为B的60%，B和C销售额差不多，但C的奖金仅为B的一半（参考图11-4）。虽然公司采取了薪酬保密制度，但大量的私下交流仍使得很多不合理薪酬成为“公开的秘密”，引起一些人的攀比和巨大不满。

图11-4　销售薪酬样本（单位：元）

3.薪酬带来的其他销售组织问题

一个有趣的现象是我们在调研的过程中，发现凡是年薪形式的一线销售经理，他的业务员团队建立得比较好，满意度和士气比较高。而保留提成方式的销售经理，他的团队稳定性、满意度和士气都较弱。深入研究后，我们发现两者的差别，如图11-5所示，原来拿提成的销售经理，其收入取决于他对接的医生的销量，他自己负责的医生越多、单产越高，他的收入就越高。因此他一方面缺乏带人和团队发展的意愿，另一方面他和业务员存在竞争关系。我们发现的最恶劣的情况，销售经理在招来业务员并让其开发出医生后，就把业务员开除掉，把其销量归为自己，周而复始。而年薪制的经理，其收入不直接和具体医生的单产挂钩，而是和整个团队的产出挂钩，团队越好，他自己越好，因而也就更加重视团队管理。我后来又走访了一些企业，存在这种薪酬机制影响销售组织发育的情况竟有不少。

图11-5　奖金方式影响销售组织建设

4.在公司层面，则人工成本大幅上涨

一线业务员的人数是重头，他们的收入增长是公司人工成本上涨的主要因素。而我们说到提成制的一个重要特点是人工成本和业务同比例增长，如业务增长50%，则人工成本同比增长50%，这给企业人工成本控制带来了巨大的压力。

针对上述的问题，我们进行了几个方面的薪酬变革。

（1）重新确立和宣导集团销售奖金的理念（见图11-6）。我们特别强调了奖金设计依据（内容见第9章的介绍）中的贡献因素，强调“奖金是自己赚出来的，不是和公司谈出来的”，引导大家把关注重点投向市场争夺，公司和个人共同从市场成功中取得回报，“共赢共享”，鼓励“三高”（见图11-7）。(www.daowen.com)

图11-6　销售奖金设计理念

图11-7　奖金精神：鼓励“三高”（高贡献、高利润增长、高完成）

（2）取消“双轨制”。我们重新设计了各层级销售人员的薪酬结构，将提成制和年薪制都统一变为更符合行业范式和适用大规模企业的“工资”+“奖金”方式（见图11-8），消除销售层级间的矛盾根源。这里的利润分享，相当于“虚拟股权激励”，即销售人员在获得销售奖金的基础上，还能从事业部当年的利润中获取一部分“分红”。这种方式既增加了销售人员的“归属感”，又巧妙地给各级销售管理人员加上了“费用控制”的“紧箍咒”。事实证明起到了不错的激励效果。

图11-8　取消“双轨制”，重新设计薪酬结构

（3）合理设计各层级人员之间的级差。通过外部市场调研，结合企业实际情况，我们合理规划了各层级之间平均奖金收入的级差。例如，一线销售经理的平均销售奖金收入为业务员平均奖金收入的2倍，而高级经理的收入为一线经理的1.5倍。这个数字的确定既结合市场调研的结果，也考虑工作性质，我们认为业务员和经理的工作是有本质变化的，而一线经理和二线经理的差异性相对来说就小了一些。这样的设计起到两个很好的效果：一是解决层级间矛盾，责权利进一步清晰化；二是激励了下一层级的人，为什么呢，业务员会想，如果我能够晋升到一线经理，我的收入将会翻番，从而会更加努力地工作。一般来说，这个级差越大，对下一级的激励效果会越好，但是由于这个级差有叠加效应，就是每一级都拉大级差，层层放大，到销售组织中高层可能就是非常高的薪酬支出了，因此这个级差的设计需要在激励性和企业能承担的支出之间进行平衡。

（4）在每个层级内部，依据“效率优先，兼顾公平”的原理，重新进行基于贡献的价值定价。我们通过数学模型的测算，确立了不同贡献对应的合理薪酬回报（见图11-9）。和原来的提成制不同，我们为不同销售额的销售人员设计了一个目标奖金，任务在100万元的销售人员，他的目标奖金为4万元，而任务在1 200万元的销售代表，目标奖金为20万元。为什么这样变革呢？我们来和原来单纯的销售提成制进行对比，首先，薪酬要支持公司业务战略，该公司处在业务成长期，不断开发新市场、不断引进新人。我们知道，公司可用于销售奖金的成本是相对固定的，像这个行业，大致是2%的水平，如果按原来的简单的2%的提成制，那么可以想见，任务100万元的销售代表只能赚2万元，而1 200万元的销售代表将会赚24万元，这不利于新市场的开拓（尚未起量），也不利于新代表的进入和存活。我们通过这样的调匀，从薪酬的角度向新市场和新代表倾斜，支持了公司业务发展需要。其次，在内部公平性上，在原来的销售提成制下，任务100万元的销售和任务1 200万元的员工收入将差12倍，我们通过调匀的数学曲线，将这一收入差距下降到了5倍，在效率的基础上兼顾了内部公平性。当然，这个倾斜的力度应该有多大，取决于公司薪酬文化是强调效率，还是强调公平，也取决于业务发展的需要。当时我认为向新市场和新人的倾斜力度还不够，但变革小组的企业内部人员认为第一年的变革，应以稳健平稳变革为大原则，我采纳了他们的意见。

图11-9　基于贡献的价值定价（单位：元）

这里还要提一下变革的技巧：①这个定价机制是向管理层汇报的，我们并不向销售人员公布定价的公式，销售人员仅会看到图11-9中右表的“任务区间”和“奖金”两列，让他们知道奖金确定是和贡献密切相关的，但模糊化具体数字，这会减少变革的阻力。尽管如此我们还是遇到了一些区域大的销售人员的挑战，他们认为他们的“点数”低，我们做了很多沟通工作，一方面向他们解释是公司未来发展战略需要，另一方面让他们理解公司在大区域的投入。比如，赞助、后台资源等各种成本远高于小区域，大多数抱怨的人员都接受了。实在接受不了的，我们就让他挑选，他可以去小区域。如果还有情绪，我们就请他离开。我在销售薪酬设计方面会很清晰地告诉销售，我制定的规则首先关注的是如何达成公司的整体战略目标，其次才是你的个人需要。②在拟合定价曲线的时候，一定要套入现有人员的现实奖金数据，确保这条曲线能够拟合大多数人的历史收入，避免变革后一部分收入大涨，一部分人收入大跌，引起动荡。③以时间换空间，选择适宜的变革时机，通常财年伊始是最佳的时机，因为多数公司每年会有加薪机制，这个时候有额外的预算可以比较从容地进行变革。

经过这几项主要的变革措施，我们实现了几个结果。

（1）各层级的“定价”机制明确、整齐划一。各销售层级人员的责权利趋于合理，减少了内耗。

（2）为公司节省了大约600万元的薪酬支出。这个数字是这样测算出来的，公司上一年度的奖金成本是6 000万元，在原来的提成制下，公司业务增长25%，总奖金成本大约会增加20%，即1 200万元，但由于我们变提成制为目标奖金制，我们把总体奖金增长幅度控制在10%左右，即节省了600万元成本。

读者会说，销售人员会很不满意吧？事实上的结果是皆大欢喜。原因是这样的，在原来的双轨制下，20%奖金成本增长的分布情况是：提成制的销售人员增长幅度为25%，而谈判年薪制的销售经理以上的销售管理层增长为5%。我们统一规划后，各层人员的增长都在10%左右。这样一来，销售管理层人员的收入从预期5%增长翻了倍，激发了干劲儿。另外，销售人员虽然仅增长10%，但在多数企业里，年收入能有10%以上增长，也是可以接受的，何况还有“利润分享”的虚拟股权激励。这里面包含了一个治理的智慧，就是激励要聚焦关键群体，我们变革成功的很重要的因素，就是我们激活了“将军”。

事实证明，当年该事业部的薪酬变革有效激发了各层级的积极性，取得了良好的效果。另一个变革小组没有预想到的好处是薪酬问题暴露了许多组织建设的问题，如区域大小差异巨大、管理幅度，又如一部分销售经理的区域，甚至远不及中等销售代表等。这将在后面的人员配置变革的模块里再作介绍。