本章结语：体验经济是传统零售商的出路之一

在线上线下市场信息透明、消费者需求彼此相关的研究背景下，基于强势品牌制造商M1、弱势线上制造商M2、线下零售商r间的主从对策博弈，本章重点探讨了促销水平影响下的强势品牌制造商M1产能决策及产能分配问题，以及缺货、产能不足与过剩的解决。行业电子商务发展程度的高低、线上市场促销努力的强弱对供应链的产能决策影响较大，而传统零售商的未来则充满危机，亟待转型寻找出路。

针对传统零售商的未来，模型三数值分析的主要研究结论如下：

第一，当制造商M2提高线上市场渠道促销水平时，制造商M1会采取缓慢降低批发价的策略以提高线下市场需求量，从而减缓自身总收益的下降速度，而传统零售商得益于批发价的下降而微调低了零售价格，实现其总收益下降速度的减缓。

第二，在制造商M1线上品牌促销努力的攻势下，线下需求量被显著转移至线上市场，两制造商的线上需求量均明显提升。制造商M1的产能分配比例明显偏向线上市场，制造商M2借助制造商M1线上品牌促销努力获得明显的“搭便车效应”。传统零售商r只能通过采取提高零售价、降低服务水平等应对策略，来减缓其收益的下降趋势。

第三，在行业电子商务发展程度较低时，扩大线下市场容量、刺激消费将增加制造商M1的最优产能决策，但增速较缓慢，零售商r是制造商M1线上直销的主要竞争对手，线下市场容量ar增大会显著增强零售商r的竞争力，而线上市场容量ae的增大对零售商r需求量的影响不大，制造商M2还不具备显著竞争力；在行业电子商务发展程度较高时，制造商M1与M2的线上市场需求均随线下市场容量ar的增大而增大，而ar的增大对提升零售商r竞争力的正向效应有限，ae的增大进一步减轻了这种正向效应，线下市场的潜在需求群体迁移至线上市场。

第四，第一种缺货情形，当制造商M1暂时缺货，产能由K＊＝416的最佳状态降为400时，如果制造商M1与M2继续展开线上市场的促销竞争，制造商M2需要付出远甚于制造商M1的线上渠道促销努力，才能维系竞争的平衡。线上市场的促销竞争提升了制造商M1与M2的需求量，降低了零售商r的线下市场需求量，行业产能分配整体偏向线上市场，制造商M1的线上市场产能分配比例变大。第二种缺货情形，当制造商M1的产能从400降为150时，以K＊＝250为分水岭，传统零售商r的零售价pr先降后升，收益与需求量均先升后降。随着制造商M1缺货程度加大，出现了pr＜p1的情形，这意味着高额缺货将导致制造商M1抬高线上市场的售价。

第五，短期产能不足下产量进一步扩大，随着制造商M1的产能从400逐步递增，线上促销努力ed1同步递增，的数值逐渐减小。线上市场促销的强化提升了制造商M1与M2的需求量、总收益，降低了零售商r的线下市场需求量、总收益。

模型四数值分析的主要研究结论如下：

第一，K＊＝232.277＜250，制造商M1的最优产能决策显示出其短期产能处于过剩状态最优产量由232.277上涨为250时，制造商M1提升线上促销努力水平时，传统零售商r在竞争压力逼迫下，销售价格、需求量与收益均出现微降，最优服务水平也随之微降。(https://www.daowen.com)

第二，基于产能过剩情形，考虑制造商M1出于增加收益的动机，进一步扩大产能，使得最优产量决策由产能过剩状态变为产能最佳甚或不足状态的情形，即产能不足情形，最优产量由232.277上涨为450前后，制造商M1总收益同步上升但增速逐步放缓，制造商M2同比例提升线上促销努力下，总收益显著提升且增速加快。而传统零售商r在竞争压力逼迫下，总收益显著下降且减速增加。

第三，长期产能优化，属于制造商M1短期产能过剩情形下的长期产能优化，短期生产成本曲线变为。传统零售商r的总收益显著上升，线下市场需求量上升，最优服务水平下降，行业产能分配明显偏向于线下市场。得益于零售商r需求量的上升，制造商M1的总收益上升而M2的总收益明显下降。

从上述两个模型的结论均可以看出，虽然依靠制造商M1的产能扩大可以适当减轻传统零售商r的竞争压力，然整体而言传统零售商r在线上线下市场的竞争中处于劣势地位，前途堪忧。传统零售商的出路在何方，是如今相关业界高度关注的话题。其中话题之一，如《北京晨报》2025年12月16日报道，“体验经济”正成为传统零售商r转型的出路之一，而一些百货店则致力于探索自营化，将与品牌商的联营变成独自经营，追寻利润最大化。

转型一：弱化商场的购物功能，将其升级为购物、餐饮、休闲“1∶1∶1”消费模式。虽然电子商务对传统零售商带来的冲击巨大，然而难以取代百货、购物中心等提供的餐饮、娱乐、休闲等线下综合服务性消费，“经常去那里逛一逛，顺便吃饭看场电影，一天耗在里面也不觉得单调”。一名业内人士指出，原有购物、餐饮、娱乐“52∶18∶30”的“黄金比例”正在被打破，取而代之的是购物、餐饮、休闲“1∶1∶1”联袂主演的消费模式。体育场馆、博物馆、儿童游乐设施、博物馆、水族馆、体验式运动城等均被搬至购物中心。

对于线下实体经济来说，体验式购物中心是反攻电商的绝佳出路。单纯的零售类业态正逐步让位，各类购物中心和传统百货商场中，休闲娱乐业态正成为大势所趋，近年来部分儿童职业体验馆、儿童百货、游乐场在大型购物中心里的增长速度惊人。据有关业内分析人士指出，儿童业态具有连带消费多、持续性强、对楼层和位置要求不高、易汇聚人气等特点，会带动大批家庭型消费人群，并形成持续不断的规律性消费群体。总之，消费者在养成网络购物习惯的同时，并不会减少对购物中心的造访频率。实体商场应该适当弱化购物功能，增强其社交娱乐属性，形成如运动、交友、聚会、看时尚展览、看电影、溜冰、KTV等多功能综合一体的购物中心。

转型二：拥抱O2O。零售企业有望通过O2O模式打通实体、网上商城、移动应用三大核心渠道，创新零售业模式。譬如，2025年“双十一”期间，狂欢的不只是电商，还有启动O2O模式的实体零售。银泰百货率领旗下35个实体商场参加“双十一”，充当商品展示店，支持客户线下试衣、线上购买。实体零售商的持续低迷与网络购物的持续升温，令“触网”成为实体零售商的必然选择。尽管PC及移动端等为实体零售带来潜在的新增流量入口，消费者也在观望，然而短期内现有O2O模式还无法解决大多数实体零售企业面临的根本问题。O2O模式有望成为零售行业未来的发展趋势，通过与线上企业合作发展O2O，传统零售商既能更好发挥在体验、服务上的差异化优势，减缓电商冲击，又便于零售企业展开精准营销，全渠道互动能提升消费者购物体验，为线下门店吸引更多客流，提升单店业绩。

转型三：商场自营。发展自营业务正成为百货企业寻找新利润的一项积极尝试。百货企业要对消费者需求有精准的定位，对运营者是巨大的考验。尽管提升自营能力会给企业带来丰厚的利润和增长潜力，但加大自有品牌投入也意味着资金压力增大及经营风险增加，完全自营是“死路一条”。如今中国的传统百货业与品牌商正尝试采用联营模式，品牌在百货公司商场里设立专柜，产生销售额后，双方按照合同的约定，按比例分成。自营则让百货店从“房东”摇身变成充满话语权的“掌控者”。业内人士指出，在联营模式下，百货企业的管理重点是商场运营，而在自营模式下，百货企业要对消费者需求有精准的定位，并担负起采购、商品管理、市场推广、品牌建设的重任。

在美国，知名的连锁百货如Walgreen、Pick in Save等百货店均拥有众多自营品牌，采用自营与联营结合的混合售卖方式。而从日本、韩国的经验中也可发现，一线大城市的百货店很难做到完全自营，故应探索自营与联营结合的新模式。中国连锁经营协会与德勤中国近日联合发布《中国零售力量2013》报告指出，目前中国百货企业的自营比例仅为5％到8％；而欧美和日韩的百货企业自营商品比例超过30％。总体来说，商场自营模式对运营者是巨大的考验，然而也是中国百货业必然的发展趋势。