政府部门绩效管理

第三节 政府部门绩效管理

一、政府部门绩效管理的涵义

政府部门绩效管理是运用绩效管理的理论和方法，以履行政府职能为目标，通过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈与改进等环节，全面地促进政府部门提高行政效率和行政能力的管理活动。

政府部门绩效管理不同于绩效考核或绩效评估。绩效考核是围绕政府部门的工作目标，采用科学的考核指标体系，对政府部门以及公务人员的工作完成情况、公众满意程度等方面进行多层次、多角度的考查和评价，以总结经验，褒扬先进，鞭策后进，为人事管理提供依据。

二者的不同主要表现在:

(1) 政府部门绩效管理的目的在于提高绩效，尤其是效率和能力; 绩效考核的直接目的是对工作结果作出评价，为人事管理提供依据。

(2) 政府部门绩效管理是一项完整的管理活动，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈与改进四个环节; 绩效考核即绩效评估是上述四个环节其中之一。

(3) 政府部门绩效管理贯穿整个行政工作过程，而且侧重于事前的计划和沟通; 而绩效考核只能在工作完成之后进行，侧重于事后的评判。

二、政府部门绩效管理的流程

绩效管理流程是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节构成。

(一) 绩效计划

绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期的开始，是确定绩效目标、制定绩效指标，并得到行政工作人员认可的过程。

制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划并不是在制定以后就一成不变，随着工作的开展，会根据实际情况不断调整工作计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。

绩效计划的内容主要包括: 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标、绩效指标和评判标准、保障措施、困难和对策等。

(二) 绩效实施

制定了绩效计划之后，政府部门和每位管理人员就应按照计划开展工作。在工作的过程中，部门负责人要对下属管理人员的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。

首先，应注意绩效实施中的沟通。内容主要包括: 工作进展情况、工作中出现的困难和问题、需要的支持和帮助、绩效计划是否需要修正。绩效沟通包括正式沟通和非正式沟通。正式沟通指具有规范的沟通内容、规范的沟通方式、规范的沟通时间。非正式沟通指灵活的沟通内容、灵活的沟通方式、灵活的沟通时间。通过沟通，发现工作中的问题，分析产生问题的原因，从而提供针对性的指导和帮助。

其次，为加强实施效果，应采用一些有效的强化措施。如看板管理、走动式管理、质询会、工作催办制度等。

(三) 绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估主体要对政府部门和公务员的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的绩效计划。同时，在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到绩效计划的证据。

评估主体的选择是评估中的重要一环。为了更好地开展政府部门绩效评估，应改变由上级机关作为单一评估主体的做法，采用360度评估的方法，即主体的多样性，分别由上级部门、人大部门、被服务对象、经常性业务来往的部门构成。

行政绩效考核的方法主要有四种: 一是自我报告法——政府部门利用书面形式对自己的工作进行总结。二是比较法——把评价对象进行相互比较。包括简单比较法、交替排序法、对偶比较法等。三是行为评定法——根据评价对象行为表现，在评价量表上对应评出等级。包括行为锚定法、等级鉴定法等。四是结果目标法——将实际工作结果与预期目标比较确定绩效。包括图尺度法、目标测评法等。最后，考核的结果符合正态分布，即表明考核结果符合正常标准。

(四) 绩效反馈与改进

绩效反馈与改进就是采取一系列具体行动来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失 (待改进的项目) 率先开始进行绩效改进。

一是绩效反馈。绩效反馈是将绩效评估的结果反馈给政府部门或个人，并研究绩效改进的过程。绩效反馈是实现绩效计划的有力保障、是改进政府绩效的重要途径、是提高行政效能的重要手段。绩效反馈是一个双向沟通过程，主要内容包括:完成绩效计划的基本情况、分析存在的问题及其原因、分析可进一步改进之处、商讨具体的改进措施、商定改进之后要达到的目标。

二是绩效改进。作为绩效评估中不可分割的一部分，绩效改进是提升政府部门和行政人员绩效的重要环节。改进分三个层次: 组织层面改进包括机构和人员的调整; 人员层面改进包括行政人员素质和能力的提高; 技术层面改进包括提供服务的技术、程序、方法。无论哪个层面的改进，都应制定绩效改进计划，纳入下一个绩效计划期中，从而开始下一个绩效管理循环。(https://www.daowen.com)

三、政府部门绩效指标体系的建立

在绩效管理的流程中，建立绩效指标体系是基本前提，绩效管理就是围绕着指标进行的。

(一) 设计绩效指标应遵循的原则

1. 战略导向性原则

所设指标必须基于战略，把组织战略与绩效指标连在一起，通过指标把组织战略传递给基层，把完成绩效指标与实现组织战略紧密连接。

2. 可控性原则

所设指标的实现程度和结果有明确的责任归属，能够被直接责任人所控制。通俗地讲，就是指标责任人想干到什么程度，他就能干到什么程度，他自己可以左右自己的结果。

3. 可衡量性原则

所设指标可以用确定的方法衡量出来，并且能够得到准确的结果。这就要求指标必须被量化，除了通常的数量 (绝对数、相对数) 之外，还包括时间量化、语言量化等。

4. 关键性原则

所设指标并非包含政府部门或公务人员个人的全部工作，而是按照“二八”原理，提取重要的、关键性的工作作为指标。

(二) 绩效指标体系的构成

政府绩效管理指标体系由四类三级 (或二级) 构成。四类指标通常包括:

一是业绩指标，指的是政府部门和个人的工作实绩。例如: 提供的公共服务的设施或者是数量、提供的服务公民满意度。

二是效率指标，指的是政府部门和个人的工作效率。例如: 政策的稳定、公众承诺的履行情况和回应性; 对紧急突发事件的反应速度和处理方式及其社会反应;对公众咨询的答复周期及其满意度。

三是效能指标，政府部门和个人的工作能力。例如: 行政人员的数量和质量;行政机构设置状况; 公共服务设施效能。

四是成本指标，指的是政府部门和个人的经济投入。例如: 行政经费; 行政成本; 人均行政费用; “三费”公开等。

一般来讲，无论哪个政府部门，一级指标都是相同的，为的是保持政府绩效的统一性。但二级指标或三级指标则不一定相同。尤其是三级指标，绝对不能强求一样，必须针对具体的职位设定。不同的职位，指标不同; 相同的职位，指标名称可以相同，但由于具体情况差异，其指标数值也应有差异。

(三) 绩效指标体系设计的方法

1. 战略目标分解法

是对部门战略目标分解的一种方法。针对战略目标寻找关键成功因素，继而确定关键绩效指标，再由整个部门的关键绩效指标分解到各个下级所属部门关键绩效指标和每个岗位的关键绩效指标，使关键绩效指标形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

2. 业务流程分解法

按照自上而下的原则，在明确工作业务流程的基础上，把绩效总体目标按照业务流程进行分解和传递，分解到各个部门，将部门绩效考核指标分解到岗位、将年度绩效考核指标分解到日常。从而将战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的人员身上，将部门上下有机地结合到一起。

3. 平衡计分卡法

平衡计分卡是由美国哈佛商学院Robert S. Kaplan与复兴国际方案总裁David P. Norton提出的，平衡积分卡是一种全面衡量企业健康状况和企业价值的综合绩效评估体系。它首先确定企业的使命和愿景，在此基础上确定战略，然后规划出清晰的战略地图，以便高级管理者能清晰地看到整个战略的情况，确定行动方案，最后从财务、客户、内部管理流程、员工学习四个层面来给出具体部门甚至个人的明确指标任务。而在政府部门的应用中，也可分成四个层面，既行政成本、社会公众、内部管理、学习和发展。这四个方面既是因果关系又是递进关系，来促进整个政府的战略发展进而提高政府部门的行政服务能力。