第一节 目标管理
1954年，彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）提出了一个具有划时代意义的目标管理（MBO）理念，把目标和机构的整体成功联系在一起，而不是把它单单看做一种对目标进行管理的方法，这种观点揭示了目标管理的内涵。作为管理理论中经验主义学派的重要代表人物，彼得·德鲁克在其所著《管理的实践》（The Practice of Management）一书中，第一次正式提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为机构的目的和任务必须转化为目标，机构的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来完成机构的总目标。目标管理是彼得·德鲁克所提出的最重要、最有影响的概念，至今在管理学界仍有很大的影响，并已成为当代管理学的重要组成部分。彼得·德鲁克也因此被誉为“目标管理之父”。此后，目标管理理论在实践中得到广泛应用，并延续至今。
一、目标管理概述
（一）目标管理的概念
时至今日，学界对目标管理（management by objectives，MBO）的定义仍然众说纷纭。美国管理学家彼得·德鲁克认为，目标管理就是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。我国台湾学者黄宪仁（2001年）则将目标管理定义为一个系统的过程，包括目标规划、目标实施和目标考评与奖惩等方面的内容。在综合考量目标管理的意义和功能的基础上，目标管理可以定义为：根据机构已确定的目标任务，运用科学系统的管理方法和手段，以实现任务目标为目的所采取的方法和措施。
事实上，目标管理具有以下几个方面的含义：①目标管理是一种存在于机构内的制度；②目标管理是以提高机构的绩效为目的；③目标管理关注于目标的拟定和实施；④目标管理体现了分权和自我控制的思想；⑤目标管理需要有共同的责任感，依靠团队共同合作；⑥目标管理的指导思想以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，员工能够承担责任、能够自治自律、要求上进和发展；⑦目标管理应规定期限、工作项目、定量评价标准等，为员工指明工作方向。目标管理是一种融合性的管理方式，即不单以工作为中心，也不单以人为中心，而是把两者有机融合为一体的管理方式。
（二）目标管理的发展历史
纵观目标管理理论的发展历史，主要可以分为3个阶段。
1.绩效考评阶段（20世纪50～60年代） 彼得·德鲁克的目标管理是在管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评不满之时提出的。根据目标管理的思想，机构开始采用目标管理考评法，即由职业经理人与下属共同设定目标及绩效标准，以此作为绩效考评的标准。在这一阶段中，目标管理只是一种绩效考评方法，算不上真正意义上的目标管理。
2.规划与控制阶段（20世纪60～70年代） 在这一阶段，目标管理法被广泛用作一种规划与控制的工具，但应用的范围比较窄，仅限于对财务预算的计划和控制，是财务管理时代有效的管理方法。此时，目标管理的显著特征是：以目标和计划作为预算控制的基础。
3.综合性管理利用阶段（20世纪70年代至今） 20世纪70年代以后，目标管理体系逐渐形成。在这个阶段，目标管理不仅是对目标进行管理，更是依据目标进行管理。目标管理通过目标计划、目标实施以及目标考评和奖惩，将机构中重要的管理程序及活动，如战略规划、绩效考评、员工报酬、人力规划、机构发展、领导沟通及弹性机构的建立等，予以整合，形成一个综合的系统，从而使这项制度趋于完善。我国企业于20世纪80年代初期引入目标管理法，并取得较好的成效。从20世纪80年代后期至今，中国各级政府也都建立了目标管理的模式，即目标责任制，以目标和责任的确立、完成与评价为核心。
（三）目标管理的特征
目标管理的突出特征是使得机构各层级的负责人能控制自己的行为。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人控制的管理。自我控制意味着更强的激励，即一种要做得最好的愿望，使人们有更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理是一个系统性管理，主要特征包括以下几个方面。
1.明确性 毫无疑问，目标管理的整个活动过程都是围绕“目标”展开的。机构在一定时期内的各种活动的目的简单明了，它是以简明的目标形式表示的。目标管理中的目标不同于一般行政口号，它是具体而明确的，常常用定量的数据表达。目标的明确性使机构、部门、员工在一定时期内的工作向着一个统一的目标前进。目标管理的目的性还体现在目标的制订是有理有据的，反映了客观规律的要求。目标管理要求其目标有较高的清晰性，应突出重点，项目宜少不宜多；总目标的文字要简练，使员工容易掌握和记忆。例如，某三级乙等综合性医院的总目标可以是：“3年内评上三级甲等医院”。
2.清晰性 目标管理要求其总目标和子目标有较高的清晰性。目标管理通过专门设计的过程，将机构的整体目标逐级分解，转换为各个部门、每个员工的子目标。为形成合力，总目标的文字要简练，子目标与总目标方向一致，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，机构内的每个部门、每个员工尽其所能完成部门或个人的分目标，调动各方面的积极性，最终促进机构总目标的实现。
3.整体性 目标管理的整体性，要求局部服从整体，当局部利益与整体利益不一致时，要求以整体利益为主。目标管理是由一个完整的目标体系所构成的综合性管理结构，目标体系层次之间相互关联融为一体，每个人的思维与目光都集中到总目标上，员工的工作与总目标息息相关。所以，目标管理对活动的全局有重要的影响。
4.层次性 目标是分层次和分梯度的。如机构的总目标可根据机构层级进行层层划分。以医院的目标为例，可以分成医院、科室、个人等层次。在目标管理中要注意目标层次的研究，特别是目标管理中的横向协调，以改进领导方法，提高管理水平，调动员工的积极性，实行授权管理，提高工作效率。
5.民主性 强调员工参与目标管理和表达利益诉求。目标管理是员工的管理，它是机构员工参与管理的好形式。在确定目标时，管理者要广泛听取并吸收员工的意见与要求，让员工平等、自主地参与到目标的制订、目标执行以及绩效考评中，体现他们的正当要求，吸取他们的合理建议，使员工从工作中感知生存的价值，并在实现目标的同时满足自我实现的需求。在目标管理中，管理者应与员工共同协商、共同讨论、共同确定目标和目标的实施方案，提倡员工自我控制，充分发挥员工的积极性。
（四）目标管理在绩效管理中的作用
目标管理理论的出现先于绩效管理理论，在理论体系和实践操作上更为成熟，其管理理念、操作方法等对绩效管理具有借鉴意义，是绩效管理的重要理论和实践基础。目标管理在绩效管理中的作用体现为在管理理念上重视目标和结果，主张通过目标管理来实现整个机构的管理。具体做法是将机构的战略目标层层分解，落实到每一个战略单位和每一个岗位上，使整个机构的目标形成一个完整的目标体系，进而借助于对目标体系实施过程的管理来实现对整个机构的管理。也正是因为关注目标和结果，机构才能聚焦于与目标联系最密切的事情，减少注意力的分散，使得机构的资源集中于战略和各个层次的目标实现。20世纪80年代以来，绩效管理的发展借鉴了目标管理的体系框架。
二、实施目标管理的步骤(https://www.daowen.com)
目标管理为绩效管理提供了基础框架，使绩效管理工作与机构的战略管理相结合，以事先确定的目标及其实现程度作为依据，对机构绩效、部门绩效、员工绩效进行评估。根据目标管理的理念，实施目标管理的步骤包括目标的制订、目标实施和目标考评3个部分。
（一）目标制订
目标制订就是拟定一个机构的总目标、对总目标进行分解以及协调目标体系和组织体系的过程，是实施目标管理步骤的第一环节。目标制订的科学性、合理性决定了目标分解、实施和考评的有效性，决定了目标管理的成败，甚至决定了整个机构管理的成败。目标管理既是对目标的管理，也是依据目标进行的管理。因此，目标管理中的目标制订必须符合科学性和合理性的原则，目标计划阶段的各项具体工作也都要做到严格、缜密。目标制订必须遵循以下原则：①目标要有重点；②目标应具体，以定量的方法表示；③目标要适合执行者的工作能力，经过努力可以完成；④制订目标要考虑各方面关系的协调；⑤有相互关联的部门之间，应制订共同目标。具体说来，目标的制订过程包括以下3个环节。
1.制订机构总目标 机构总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，机构才能根据目标管理的方法对目标进行层层分解并予以实施。总目标的制订原则体现了机构的价值取向。
2.目标协商与分解 它是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将机构的总体目标进行层层分解，形成每个部门以及每个员工工作目标的过程。目标协商与分解的结果是机构的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，必须坚持目标执行者参与和平等协商的原则。
3.目标体系和组织体系协调 在目标分解后，目标计划阶段并未完成，管理者还需要对目标体系和组织体系进行诊断。一方面确保机构目标被完整分解，且无过多重叠；另一方面检验机构现行的组织结构、运行体制以及岗位职责设置等是否能保障目标体系的顺畅执行。在完成对目标体系和组织体系的调整后，上级和下级需要就资源分配、权力授予以及目标实现后的评价奖惩等事宜达成一致，并签订目标协议。
（二）目标实施
目标体系确立后，就进入到目标的实施阶段。目标实施是目标执行者凭借自我控制，按照目标体系的要求，协调各方面的关系，执行目标计划，完成工作目标的过程。目标实施强调权力下放和自我控制，它的中心环节是建立严格的责任制，员工主要靠自我管理和自我创造来开展自己的工作。在实施目标的过程中，下级要及时将完成目标的情况向上级汇报，上级对下级完成目标的情况进行必要的督导和帮助。管理者需要与员工保持持续的沟通，随时了解目标的执行情况，为员工提供必要的支持和帮助，并在条件发生变化时与员工共同对目标进行修正。
目标实施阶段应遵循的原则主要包括4个方面：①根据目标逐级主动地实施；②上级对目标实施的步骤和方法原则上不应干涉，应尽力协助，支持目标的实施；③目标的修正要慎重、全面、细致；④充分了解员工的想法，分析完成目标的可能性。
（三）目标评估
目标评估又称目标考评或成效考评。目标考评是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成果与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对机构成员进行奖惩，并为下一阶段目标制订总结经验的过程。从整个目标管理过程看，目标考评阶段是目标实施后的总结评价，又为目标制订打好基础。这个过程需要完成目标绩效考评、反馈总结和奖惩3项任务。
在目标评估时，应遵循的原则是：①赏罚分明，客观公正，即根据实现目标的程度和工作成绩的大小、好坏进行奖惩；②对完成目标的情况进行分析，肯定成绩，纠正错误；③思考新的目标管理循环，制订新目标，确定实施措施，把目标管理推向一个新水平。
总之，目标管理的各个步骤均重视“目标”在管理中的作用。在目标制订阶段，目标执行者针对未来特定期间内欲达成的工作理想，预先确定工作目标，并拟订各项具体可行的工作计划。在目标实施阶段，在主管人员的协助下，执行人员积极主动地按计划执行各项工作，努力完成工作目标。在目标评估阶段，目标执行者、管理者等相关利益群体依据事先确定的标准对员工工作目标的完成情况进行考评。
三、目标制订的战略思想
目标制订的战略思想是指以全局、长远和纲领性的理念来制订目标，这是实现机构发展战略与管理有效的关键。根据目标的层次，可分为3个级别：战略目标、战术目标和操作目标。与之相对应的也是3种不同层次的计划。目标的3个层次互相联系并且一步一步地深入和具体，贯穿于整个机构内部，使各部门之间能够协调一致。如果战略目标的制订出现偏差，不可避免地会影响战术目标和操作目标的制订，行为也会失去正确的导向。因此，从目标层次的角度来看，若要达到目标制订的合理性、可行性和科学性，目标的制订需基于机构发展战略的高度。
此外，目标制订的战略思想也反映了目标制订的价值。第一，提供了管理的客观基础和全面衡量标准；第二，使管理者对体现机构价值的关键活动有更加全面清晰的了解；第三，各层各类人员都能对所在职位的职责与工作重点有更加明确的认识。
机构中的每位员工对完成机构的整体目标起着坚实的基础作用。然而，每位员工更多的是承担机构整体工作的一部分任务，有时这种任务的完成状况很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：①确保基层员工同样能确立下一年度绩效计划，以明确机构对自己的绩效期望以及下一年度的努力方向；②对那些无法用量化结果来衡量的工作过程，设定衡量标准，使绩效表现的差别得以区分，使所有员工的努力方向与机构的整体绩效目标达到一致。因此，目标制订需基于机构的整体发展战略，用长远的眼光看待目标管理，充分体现目标管理的价值。
在医院中，院级领导可根据医院的战略目标，制订出医院的年度计划，并要求下属各部门主管人员和每个员工根据医院的战略制订本部门的目标和保证措施，使医院形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。