第二节 工作分析

第二节 工作分析

机构中应该设定多少工作岗位才能够完成指定的工作？每一个岗位应该承担怎样的职责才能够发挥机构最好的绩效？谁才是某岗位最理想的候选人？他（她）应当具有怎样的素质、技能、经验甚至性格特征？要回答这些问题，需要对机构进行工作分析。

一、工作分析概述

（一）工作分析的概念

工作（job）的定义有多种。狭义的工作是指在一段时间内为达到某一目的所进行的活动，即任务（task）。广义的工作是指个人在机构中全部角色的总和，包括个人职业生涯的发展。工作分析是以广义的工作定义为基础的。

工作分析的定义随着时代的发展而不断变化。Tiffin和Mc Cormick（1965年）认为，从广义上说工作分析是针对某种目的、通过某种手段，搜集和分析与工作相关的各种信息的过程。Ghorpade和Atchison（1980年）指出：工作分析是机构的一项管理活动，旨在通过搜集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为机构计划、机构设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。事实上，工作分析即是运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确机构中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与机构内外他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息，可形成完整的职位描述，包括工作目的、职责、任务等。从本质上说，工作分析是一个重要的基础性管理过程。

（二）工作分析的相关概念

工作的具体形式是职务、职位（岗位）、任务与要素，而分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、记录、说明与描述等。工作分析活动的实质就是要从不同的个人职业生涯与职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易程度与所需的资格条件。因此，严格辨析与工作分析相关的概念，对理论研究和具体实践而言非常重要。以下是常见的与工作分析有关的概念。

1.工作要素 是指工作中不能继续再分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，一般不直接体现在职位说明书中。例如，护士给病人输液配药过程中包括洗手、戴口罩，检查药液名称、剂量、使用方法及药品生产日期、瓶身和瓶口的包装是否完好、输液器和棉签的有效期、有无漏气等工作要素。

2.任务 是指为达到一个特定目的所进行的一项活动。例如，某医院为调查社区慢性病患者设计的调查问卷、数据分析等。

3.职责（责任） 是指一人担负的由一项或多项任务组成的活动。从工作分析的角度来说，职责并不是指工作中的责任感、责任心，它与责任是同义词。例如，主任医师的职责之一是“医疗”，这一职责主要是由疾病的诊疗与抢救处理、定期查房、参与会诊等任务组成。

4.职位 是指某一时期内、某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合，职位通常由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成。例如，办公室主任同时担负单位的人力调配、文书管理、日常行政事务处理等职责。

5.工作 是由一组主要职责相似的职位所组成。例如，按照医院的各项规章制度，运用规范的技术操作常规，做好防范差错事故的工作。一个工作也可能只涉及一个职位。

6.工作簇 是由两个或两个以上的工作组成，这些工作要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。例如，大型综合医院的临床工作与科研工作就是两个工作簇。

7.职业 是由在不同的时间内、不同的机构中的相似的工作所组成。例如，护士、医生、会计、工程师、采购员等。“工作”和“职业”的区别主要在于其范围的不同。“工作”这个概念比较狭窄，一般对机构内而言；“职业”则可以是跨机构的，对整个行业而言。

8.职权 是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。

9.职业生涯 是指一个人在其工作和生活中所经历的一系列工作活动、职位、职业以及与此相联系的过程总和。

（三）工作分析的目的

工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据，科学的工作分析是绩效管理取得成功的基础。通过工作分析对职位的有关信息进行描述为绩效管理提供基础，使职位的工作职责更加清晰，以利于明确责任和任务，保障工作绩效。工作分析为绩效评价提供可操作的工具，使得绩效考评不再完全依赖于直接主管的主观判断。这体现在以下3个方面：①工作分析是对每一工作岗位具体的工作责任、工作内容或工作环境的详细描述，可以帮助考核人员针对不同职位进行考核指标的设计，使绩效考核有据可依，减少绩效考核的主观性和随意性；②明确的绩效标准为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标地改进自己的工作，提高工作绩效；③只有建立在工作分析基础上的考核指标体系才能全面、准确地对员工进行评价，达到对员工的激励目的。

（四）工作分析的原则

为了提高工作分析的科学性与合理性，在工作分析时应注意遵循以下原则。

1.系统原则 任何一个机构或单位都是相对独立的系统。在对一个职务进行分析时，需要秉承系统原则，并注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。

2.动态原则 工作分析不是一劳永逸的，要根据机构的战略意图、环境的变化、业务的调整，适时开展工作分析。动态原则提示，工作分析是一项经常性的工作。

3.目的原则 在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的来明确工作分析的重点。如果工作分析的目的是为了明确职责，那么工作分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果工作分析的目的在于选聘人才，那么工作分析的重点在于任职资格的界定；如果工作分析的目的在于决定薪酬的标准，则工作分析的重点是工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定。

4.经济原则 工作分析是一项繁琐、费心、费力、费钱的事情，它涉及机构的各个方面。因此，工作分析应本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理可行的方法，节省成本。

5.职位原则 工作分析的出发点是工作岗位，需要分析岗位的内容、性质、关系、环境及人员的胜任特征。因此，岗位分析经常关心的是完成这个岗位工作的从业人员需要具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员有什么资格和能力。

6.应用原则 是指工作分析的结果一旦形成岗位说明书后，管理者就应该运用于机构管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔、培训还是绩效考核，都需要严格遵循工作说明书的要求。

（五）工作分析在绩效管理中的应用

作为基础性的工具和方法，工作分析的结果对绩效管理的意义主要体现在以下几个方面。

1.工作分析与绩效考核指标 人力资源管理的核心在于提高员工的绩效水平，促进机构战略目标的实现。可见，绩效考核是绩效管理的核心，在人力资源管理中占有重要的地位。而绩效考核体系设计的关键在于如何为机构中的每一个部门和职位建立起一套科学性、合理性、逻辑性、明确性和可操作性的考核指标体系。指标体系的构建离不开基于工作分析的考核指标设计过程，这个过程实际上是根据工作分析确定各个职位的工作目的和职责，然后根据职责所达到的目标提取针对每一项职责的业绩标准，对获得的业绩标准进行进一步的筛选和可操作化，形成该职位的考核指标。

2.工作分析与绩效评估 绩效评估的方式主要包括由谁进行评估（评估主体）、多长时间评估一次（评估周期）、评估的信息如何收集、采取什么样的方式进行评估等。对不同类型的职位，评估的方式也有差异。例如，有的主管人员下达任务指标并一步一步地进行控制，那么其任职者的工作绩效应该主要由主管人员进行评估。

3.工作分析与绩效管理方式 工作分析时，不仅要明确工作职位的职责，也要对工作职位的特性进行分析，以使不同特性的职位采用不同的绩效管理模式。员工的绩效是员工外显行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。因此，绩效管理应区别对待，对不同职位的员工，要采取不同的绩效管理方式。

（1）独立性强、自觉性要求比较高的职位：对这样的职位进行绩效管理就不必追求对过程中细节的控制和掌握，而应该将更多的注意力放在最后的结果上。

（2）自由度较低、受限程度较高的职位：往往需要一步一步地按照指示进行工作，对这样的工作进行绩效管理，不仅要关注最终结果，而且还要关注过程中每一个环节的工作产出。

（3）短时间出成果的职位：对这些职位的任职者进行绩效评估采用的周期比较短。

（4）较长时间出成果的职位：对这样职位的任职者的绩效评估就需要采用较长的周期。

二、工作分析的流程

从本质上说，工作分析的整个过程是一个信息的流动过程，从输入到分析再到输出，把关于工作岗位的复杂信息加工成为有序的工作分析结果的信息。为此，工作分析的流程可分为工作分析的准备阶段、调查阶段、信息分析、结果表述、运用指导和结果反馈6个阶段（图2－1）。

（一）工作分析的准备

明确工作分析的目的是工作分析准备的基础和核心。有了明确的目的，才能确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并明确应当收集什么资料、到哪里去收集、用什么方法收集。准备阶段的任务是熟悉情况、建立联系和确定工作分析的样本。在这一阶段，主要完成以下工作：对所分析的工作类型、基础资料和工作环境有一个初步了解；向有关人员解释和宣传工作分析的目的、作用和意义，使其学习和熟悉工作分析方面的关键术语，并与他们建立友好合作关系，使他们对工作分析有良好的心理准备；确定调查和分析对象的样本，需要同时考虑人员、工作任务等几个方面的代表性，决定所要调查的人员类型、数量和工作任务的种类等。

（二）工作分析调查

完成工作分析的准备后，进入工作分析调查阶段。这个阶段需对整个工作过程和工作环境等主要方面开展正式的研究和调查。在调查阶段，应灵活地应用各种工作分析信息的收集方法，广泛深入地收集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料，主要包括以下两个方面的内容。

1.与工作分析涉及职位的任职者沟通 工作分析需要深入了解各职位的情况，必然与其任职者沟通。为顺利开展工作分析，首先需获得任职者的理解与支持。所以，有必要让工作分析涉及职位的任职者了解工作分析的目的和价值，明确告知需要配合的工作及占用时间的多少等信息。

2.制订调查分析的工作计划 开展调查分析前，工作分析人员应拟订详细的工作计划，明确调查分析阶段中各项具体工作的时间、每位工作分析人员的职责，提高调查和分析的工作效率，尽可能地节约成本。(https://www.daowen.com)

（三）信息分析

信息分析阶段的主要任务是在前两个阶段任务完成的基础上，对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。信息分析的内容一般包括7个问题的调查和5个方面的信息分析。

7个问题的调查包括：①谁来做（who）；②做什么（what）；③何时做（when）；④在哪里做（where）；⑤如何做（how）；⑥为什么做（why）；⑦为谁做（for whom）。

5个方面的信息分析：①工作名称分析，包括描述工作特征、名称选择与表达等信息；②工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等分析；③工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境等分析；④工作条件分析，包括必备的知识、经验、操作技能和心理素质等分析；⑤工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响等分析。

（四）结果表述

本阶段的任务则是将工作分析结果以4种形式表达：①工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明；②工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明，这也是最常见和最重要的工作分析结果的表述方式和载体；③资格说明书，又称为工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明；④岗位说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的具体、翔实的说明，其可以看作是工作描述形式中最为完整的一种，它包括了工作说明书与资格说明书中所有的内容。

（五）运用指导

工作分析结果的运用指导主要包括对运用范围、原则与方法的规定。以工作说明书为例，工作说明书形成后，就要应用到现实中指导实践，以体现其现实价值。工作说明书是由专业人员编写的，而它的使用者是实际从事该项工作的工作人员。必要时，需开展工作说明书的使用培训。在进行工作说明书的使用培训时，一方面要让使用者了解工作说明书的意义及内容，了解工作说明书中各个部分的含义；另一方面要让使用者了解如何在工作中运用工作说明书，例如，如何在选聘员工时使用工作说明书、如何根据工作说明书确定工作目标和标准、如何根据工作说明书考核员工并提出对员工培训的需求等。

（六）结果反馈与调整

岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于机构的管理和运行中。随着环境与机构的发展变化，会产生新的工作任务，现有许多工作的性质、内涵和外延都会发生变化。因此，应根据环境变迁对岗位说明书的内容进行调整和修订。此外，岗位说明书是否适应实际工作的需要，也需在使用过程中得到反馈，以便在下次进行工作分析时能够适时地加以修订。

三、工作分析方法

工作分析方法是支撑整个工作分析系统的基础，工作分析方法选择恰当与否将直接影响工作分析的质量及应用价值。

（一）关键事件法

在工作分析中，关键事件法（critical incident technique，CIT）是指一种由工作分析专家、管理者或工作人员在收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。关键事件法的特点是基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动，与工作描述、任职资格分析等活动相比，关键事件法能有效提供任务行为的范例，因而更频繁地应用于培训需求评估与绩效评估中。在应用关键事件法进行工作分析的时候，工作人员回忆并且记录下那些能反映出关键的工作绩效的特定行为或事件，需要注意兼顾关键事件的数量、性质（正反两个方面）等，以避免出现偏颇。

关键事件法的优点：关键事件法被广泛用于人力资源管理的许多方面，如甄选标准与培训需求的确定，尤其是绩效评估的行为锚定与行为观察。由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确，能更好地确定每一行为的作用。但是，这种方法存在以下缺点：①费时，需要花大量的时间去收集那些关键事件，并加以归纳和分类；②关键事件的定义是显著的、工作有效或无效的事件，可能会遗漏绩效水平一般的事件。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

（二）问卷法

问卷调查分析法是指机构相关人员以书面形式回答有关职位问题，以获取工作信息的调查方法。通常问卷的内容是由工作分析人员编制的一些问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在实际工作中的重要性和频次（经常性）按给定的方法作答。从内容上划分，设计调查问卷可以从职位和人员两个角度考虑，其中职位定向问卷比较强调工作本身的内容、条件和产出；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容。从形式上划分，调查问卷的设计有开放式和封闭式两种，封闭式问卷又称结构性问卷。在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，如“请简要叙述你的主要工作任务”。而在结构性的问卷中，任职者要从所列答案中选择其中最合适的答案。在工作分析的实践中，根据不同的调查目的，设计既有结构性问题也有开放性问题。在进行调查问卷设计时，应注意以下问题：①明确要收集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目；②每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；③问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。

问卷调查法的优点在于可做到面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。问卷调查法的不足之处在于问题事先已经设定，调查难以深入，设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，因此难以了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣，获得足够的详细信息的难度大。

（三）访谈法

访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，由分析人员分别访问任职者本人或其主管人员，以面谈方式了解相关信息，还可对原填写事项中的疑问加以澄清。工作人员就某一个职务或职位，面对面地询问任职者、主管、专家等，以了解他们对工作的意见和看法。面谈的程序可以标准化，亦可以非标准化。一般情况下，为便于控制面谈内容和比较同一职务不同任职者的回答，以标准化面谈格式记录。

访谈的内容主要涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者的责任等方面。了解机构为什么要设置这样一项工作，根据什么来确立对这一工作的报酬；了解该职位对机构目标的贡献程度有多大；了解工作性质与范围及该工作在机构中的地位；了解工作所需的技术知识、管理知识、人际知识、需要解决的问题以及任职者的自主权等内容。因此，访谈法的作用一是获得观察法所不能获得的资料；二是对已获得的资料加以证实。

实际应用访谈法时，可以查阅与整理有关工作职责的现有资料，在大致了解职位情况的基础上，与工作人员一起讨论工作的特点和要求。同时，也可以访问有关的管理者和从事相应培训的工作人员。由于访谈涉及的问题较多，为了避免遗漏，保证质量，最好事先拟定一份详细的访谈问题或访谈提纲，这样便于记录、归纳和比较。

访谈法的优点是能挖掘深层次的问题，获得一些意想不到的信息，有助于对问题进行全面深入地了解。访谈法的缺点是耗时较多、成本较高。最后，访谈法对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人员胜任，且需要访谈人员掌握一定的技巧。分析人员素质的高低将对面谈结果产生重大影响。

（四）职能分析法

职能工作分析法（functional job analysis，FJA）又称功能性分析法。这种方法将主要分析方向集中于工作本身。该方法起源于美国劳动部培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法是以工作者的职能为核心，要求对工作的每项任务进行详细分析，对工作内容的描述全面具体。工作者完成任何工作任务都要具备通用技能、特定技能及适应其工作环境的能力，以满足工作需要。通用技能、特定工作技能和适应性技能达到某种程度的统一，工作者才能圆满完成工作任务。因此，只有同时具备这3种技能的工作者才能称为完整意义上的工作者。职能工作分析法主要是针对每项工作任务的要求，分析工作者在完成任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所做的工作），获取与这3种技能相关的信息。为了能有效获取这些信息，工作分析者需要掌握职能工作分析法的要点：①工作描述语言，工作者要完成什么以及通过什么行为来完成；②工作者职能的划分依据，所有工作都涉及工作者与数据、人、事的关系，因此将工作者职能分为数据职能、人员职能和事物职能3个部分；③完整意义上的工作者，同时拥有通用技能、特定技能和适应性技能；④工作系统，由工作者、工作机构和工作本身组成；⑤任务，作为工作的子系统和基本的描述单元；⑥主题专家小组的重要性，通过主题专家小组（subject matter experts，SMEs）获取基本信息的信度和效度。

职能工作分析法的优点是可以将每个职能对工作者特征和资格的要求种类和程度，落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；并把与处理各种关系相适应的职能按照由易到难的顺序进行排列，这对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训及绩效评估等非常有用。职能工作分析法的缺点是由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰写时相当费时、费力，同时职能分析法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述并不理想。

（五）观察分析法

观察分析法又称现场观察法，是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法，该方法一般由有经验的人来观察记录。本方法是工作分析中最简单、最常用的一种方法。通过现场观察，可以对工作者的工作过程进行观察，记录工作行为各方面的特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容。观察的形式分为公开观察和隐蔽观察两种。

一般情况下，观察分析法适用于短期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析，而不适用于隐蔽的心理素质分析，不适合于没有时间规律和表现规律的工作。观察法的优点是相对比较容易操作和比较客观，缺点是容易忽略偶然发生的工作行为，且获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用，需要结合利用其他方法提供的信息。

（六）工作日志法

在观察法中，当观察者与被观测者为同一人时，观察法即为工作日志法，又称自我记录法。这种方法的基本依据是，从事某一工作的人对这一工作的情况和要求最清楚。因此，由工作者本人记录最为经济与方便。工作日志法一般由工作者本人按标准格式，常常以工作日志的形式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，达成工作分析的目的。这种形式要求工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等，一般要连续记录10天以上，如表2－1所示。

工作日志法的优点是提供的信息完整详细，且客观性较强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析。缺点是由于记录者或多或少会带有自己的主观色彩，可能存在记录误差，因此需要由工作者的直接上级事后对记录分析结果进行必要的检查矫正。

四、工作分析的结果及应用

工作分析的结果及应用是在工作信息分析的基础上形成的，是工作分析流程的终端。

（一）岗位说明书

工作分析通过信息的提取、分析、综合后，形成工作分析报告和工作说明书。工作分析报告的内容比较宽泛，包括机构结构和管理方面存在的问题和相应的解决方案。岗位说明书是一种对特定职位的工作及其任职者的资格条件，以一定格式描述的陈述性文件，为其他的管理活动（如人力资源管理）提供基本依据，有着重要的作用和意义。岗位说明书主要由工作描述和工作规范两部分构成。

1.工作描述 是指用书面形式对机构中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。它说明任职者应该做什么？怎么去做和在什么条件下履行职责。一般情况下还包括该工作区别于其他工作的信息，包括清晰描述工作是什么、为什么做、怎么做以及在哪儿做等。工作描述的主要功能是让员工了解工作概要，树立工作程序与工作标准的意识，阐明工作任务、责任和职权，有助于机构对员工的聘用、考核和培训。

2.工作规范 又称任职资格，是指为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能和个性特征等要求，即与工作绩效高度相关的一系列人员特征。工作规范说明一项工作对一个任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。

（二）工作评估

工作评价又称职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，按照一定的标准，采取科学的方法，对机构内部各职位的工作性质、工作强度、工作环境、工作难度及任职条件等因素进行评价，以确定各职位在机构中的相对价值，以此确定职位等级，建立公平、科学的职位管理机制。在理解什么是工作评价的过程中，我们要掌握以下3个要点。

1.工作分析是工作评价的基础 工作评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对机构整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是工作评价的基础。在工作分析中我们对工作进行系统研究，工作描述告诉我们工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等信息；工作规范的信息告诉我们任职者完成工作所需要的技能要求、任职资格、工作环境条件等信息。对这些信息进行识别、确定和权衡，使我们对工作的相对价值作出恰当的评价。可见，工作分析是工作评价的起点。

2.工作评价是以机构内部的工作职位为评价对象 工作评价的中心是“事”而不是“人”。工作评价虽然也会涉及员工职位为对象，即以职位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计，其内容具有客观性，与工作者的态度、能力等主观因素无关。

3.工作评价衡量的是相对价值 工作评价衡量的是机构中各类职位或者岗位的相对价值，而不是绝对价值。也就是说，工作评价一般根据各岗位的重要性、困难度等因素来确定它们之间的相对关系，把价值相似的岗位归为一类，然后确定岗位等级层次。岗位评价得出的是该岗位的分数或者等级，而不会直接得出各岗位的货币价值或者薪资。薪资的最后确定以分数或者薪点为基础，再结合机构状况及薪资调查情况来制定。