第一节 绩效计划
绩效计划是绩效管理最为重要的环节，在绩效计划过程中，医院管理者通过与各部门及其员工双向沟通，使医院各部门及其员工在绩效管理中明确任务与目标，医院管理者也可以根据绩效计划对各部门和员工的工作进行有效的监督、辅导和考核。同时，绩效计划也是一种强有力的前馈控制手段，通过绩效计划可以使各部门和员工对相应的职责和具体工作任务作出分析，事先预测工作实施过程中可能存在的问题和困难，以便提前做出应对策略。
一、绩效计划的概念
绩效计划是在绩效管理开始阶段，通过管理者与员工之间的双向沟通，对绩效周期内员工的绩效期望达成共识的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。简而言之，绩效计划是就绩效周期内的绩效目标、实现目标的方式、过程和手段以及所需的资源和条件达成一致意见的过程，是要解决做什么和怎么做的问题。在这一过程中，医院人力资源管理部门承担组织、协调和监督的主要责任，各部门负责人和员工的共同参与和承诺是绩效计划制订和落实的关键。
二、绩效计划的内容
（一）绩效管理诊断
1.绩效管理诊断的必要性 近年来，医疗行业一直处于变化的环境之中，这种变化既包括外部环境（社会、经济、疾病种类、对医疗服务的期望等）的迅速变化，也包括内部环境（医院发展战略、内部管理制度、临床路径、诊疗流程等）的变化。这些变化影响着医院的绩效管理。而任何绩效管理模式和方式在实施过程中也都可能遇到意想不到的问题，从而远离设计初衷，不符合医院的客观实际。因此，医院在制订绩效计划之前，有必要对现行的医院绩效管理进行诊断。
医院绩效管理诊断是制订绩效计划的基础环节，一般需要具有丰富绩效管理经验和知识的专家与医院及其各部门的绩效管理人员配合完成。依据医院战略发展目标、医院经营运行数据以及上一绩效周期发现的问题，综合利用各种信息和分析方法，对医院绩效管理方面存在的问题及薄弱环节进行深入分析，明确问题产生的根源，找出切实可行的解决方案和措施，从而有针对性地制订绩效计划。
2.绩效管理诊断的方式 绩效管理诊断的方式比较灵活，主要包括正规方式和非正规方式两类。
（1）正规方式：它可以是定期或不定期的医护人员绩效满意度调查，以了解基层医护人员对绩效管理的意见和态度，可以是医院运行数据分析（如医院的运营收入、人力资源成本、人均工作量和工作效率等），以客观数据显示绩效管理状况，发现绩效管理存在的问题，还可以外请咨询公司或专家进行绩效管理诊断。由于外请的咨询公司或专家具有丰富的理论知识和绩效管理诊断经验，一定程度上保证了绩效诊断的完整性和科学性，可以使医院了解区域或全国的总体水平、所处阶段、未来趋势和可能存在的问题，有利于医院绩效管理人员跳出自身的思维定势。另外，外请的咨询公司或专家与医院及其员工没有利益上的关系，他们的意见比较客观公正。
（2）非正规方式：非正规的方式比较灵活，包括绩效管理人员深入医院各部门，了解内部医护人员对绩效管理的态度、看法，乃至抱怨；认真听取并分析他们的意见和建议，研究制订相应的绩效管理措施。这种方式多用于绩效实施过程中相应绩效管理措施的改进与完善，也可以作为下一绩效周期绩效管理措施完善的依据。
3.绩效管理诊断的步骤
（1）确定问题：医院绩效诊断人员通过各种诊断方式，初步了解绩效管理中存在的问题，判断问题是否可以通过绩效管理内容的调整来解决以及绩效调整的范围和幅度有多大。通过对问题的初步分析明确绩效诊断工作的重点。
（2）收集相关信息：收集与绩效管理问题相关的信息，要尽量周详和完整。所收集信息的准确程度和完整程度决定了绩效诊断人员对问题的判断和用于解决问题的方案和措施的制订。
（3）提出绩效诊断意见及解决方案：绩效诊断人员依据所收集的信息，运用科学的方法，综合考虑各种可能的因素，对问题进行深入分析和研究，根据医院的实际情况提出诊断意见和解决问题的方案。而且，绩效诊断意见及解决方案要得到医院主要领导的认可和支持，否则很难将其落实到医院的实际工作中。
（4）将绩效解决方案纳入绩效计划中：经绩效诊断后确定的绩效解决方案必然会改变旧的绩效管理模式或内容。这些改变必须传达给医院各部门及广大员工，并落实到员工的实际工作中，才能够真正解决存在的绩效问题，并将绩效解决方案纳入绩效计划中才能够达到以上目的。
（二）绩效目标
绩效计划的首要内容就是确定绩效目标，然后依据绩效目标确定绩效指标以及关键绩效指标。本章主要介绍绩效目标的相关内容，有关绩效指标及关键绩效指标的构建过程在本书第四章中详细介绍。
1.绩效目标的定义 绩效目标的设立是组织期望、目标和任务的传递过程，同时也是引导医院不断发展的关键。通过绩效目标的引导，可使医院、部门和员工向同一个方向努力，共同去实现医院的发展战略。医院绩效计划的制订是一个自上而下目标确定的过程，通过这一过程把医院目标层层分解，落实到每一个岗位，从而将员工个人目标、部门目标统一到医院的整体发展目标上来。
2.绩效目标的设定原则 医院管理者与员工在设定绩效目标时，要遵循目标管理大师Peter Drucker提出的SMART原则。
（1）明确性（specific）：即目标必须是具体的。医院的各项绩效目标要明确描述出员工在每一项工作职责下所需完成的具体任务，避免模糊不清的目标。诸如“成为当地最好的医院”、“增加门诊流量”之类的目标通常会因为太抽象而难以执行与衡量。“最好的”是指效益最高？门诊量最高？住院率最高，还是服务质量最好？目标的清楚界定，有利于每个人对其的理解达成一致。
（2）可衡量性（measurable）：即目标必须是可以衡量的。各项绩效目标应尽可能的量化，尽量使用定量数据予以表达。如果目标不具有可衡量性，将难以客观评价目标的完成情况。医院的医疗服务的数量、质量、时间等可以用客观量化指标进行衡量，比如患者满意度提高10％，门诊量增加20％。
（3）可达性（attainable）：即目标必须是可以达到的。设定的绩效目标必须是员工通过努力可以达到的。这包含两方面的含义：①绩效目标是在管理者与执行者充分沟通的基础上确定的，目标任务的工作量适度、合理，在员工可控制的范围内能够达到；②必须是员工要通过一定的努力才能实现的目标，过高、过低都不符合科学的绩效考核要求。过高的目标容易使员工感觉无法达到而灰心丧气，过低的目标则无法激发员工的工作动力，不利于员工潜质的发掘和能力的提高。因此，设定的绩效目标要使员工觉得切实可行，同时又能够充分发挥自己的能力，这样才能够使员工保持较高的工作效率和高水准的工作要求。
（4）相关性（relevant）：即目标必须和其他目标具有相关性。绩效目标必须与组织战略、部门业务及员工个人岗位职责相一致，同时绩效目标的设置要考虑上一绩效周期的情况和绩效目标发展的要求，做到上下衔接、循序渐进。
（5）期限性（time－based）：即目标必须具有明确的截止期限。绩效目标应带有时限要求，如到某年底，医疗服务投诉率降低5％。没有时间限制的目标是没有意义的，因为人们没有任何紧急的概念，也不知何时需要达到目标。同时，最后期限的设定要兼顾现实性和挑战性，根据管理者的要求和员工的实际工作能力及具体情况加以确定。
3.绩效目标的来源 在设定部门目标时，一般应根据医院总体目标，围绕本部门的业务重点和职责，确定绩效目标，以保证部门目标与医院的总体目标相一致。在部门内部，管理者再根据不同岗位的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。根据医院的具体情况，绩效目标大致有以下4个主要来源。
（1）来源于医院总体目标或部门目标：部门目标来源于部门所承担的医院总体目标的分解，员工的绩效目标来源于部门绩效目标的分解。只有这样，才能保证每个员工都围绕医院目标而努力，医院的总体目标或战略目标才能真正得以落实。
（2）来源于部门及岗位职责：部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在医院中所发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对医院有什么样的贡献或产出。一般来说，部门及岗位职责是基本稳定的，是进行目标分解的重要依据。
（3）来源于内部需求：医院最重要的资本是人力资本，医护人员大多受过高等教育，其所从事的医疗服务工作具有特殊性，形成了医护人员比较独特的思维模式、情感表达和心理需求。因此，在确定绩效目标时，应充分考虑医护人员自身的需求，在满足员工需求的基础上充分挖掘他们的潜力。
（4）来源于患者的需求：医院的职责在于治病救人，患者是医院的服务对象。为此，医院绩效目标的确定必须以患者为中心，充分考虑患者的需求，为患者提供优质的医疗服务。(https://www.daowen.com)
（三）绩效管理方案
绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的管理过程。可见，绩效计划一个很重要的内容就是制订绩效管理方案。
一般来讲，制订具体的绩效管理方案主要是对绩效管理的整个流程，运作从任务上、时间上、方法上、宏观和微观层面上进行总体规划。如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，员工的权限以及能够获得何种帮助和支持等细节性问题。在制订绩效管理方案时，应力求切实可行和明确、细化，切忌高谈阔论，华而不实。只有真正细化的、切实可行的实施方案，才能有效指导实施过程的每一环节。而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的方案，不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
三、绩效计划制订的程序
（一）准备阶段
绩效计划的制订需要管理者和员工的双向沟通，在沟通之前需要做一些必要的准备，否则难以取得理想的效果。
1.信息的准备
（1）医院信息：在制订绩效计划前，管理者和员工需要熟悉医院的发展战略及年度经营计划，以保证部门的绩效目标和员工个人的绩效目标能够与医院的总目标方向一致，从而最终实现医院的战略目标。
（2）部门信息：如各部门工作计划和业务重点等，部门管理人员要将医院绩效目标及相关信息向其员工进行详细说明，并在制订部门绩效计划时，与员工就部门任务的分解和目标的实现等问题达成共识。
（3）员工个人信息：如员工所在岗位的工作分析以及员工上一个绩效周期的绩效评估结果，这可以使员工更好地了解自己所在的岗位，并把岗位职责与部门的目标和个人的目标联系在一起。岗位的要求可能随着新的绩效周期工作环境和目标的改变而发生变化，因此在每个绩效周期开始前需重新思考和定位员工的岗位职责，并传递给员工。
同时，制订员工绩效目标时，经常会根据员工之前的绩效状况加以适当调整。因此，在制订绩效目标前，有必要回顾员工上一个绩效期间的工作表现和评估结果，以便将上一个绩效周期内存在的问题和有待改进之处，在本次绩效计划中予以体现。
2.沟通时机和情景的准备 绩效计划沟通前，管理者与被管理者应该确定一个双方都有时间的情况下来进行绩效沟通，以保证双方能够投入到绩效计划的制订中。同时，沟通情景的事先选定也很重要，轻松愉悦的情景容易让双方从心理上得到放松。一般情况下，绩效计划沟通是在管理者办公室进行的，双方隔着办公桌交流，有明显的上下级之分，容易使被管理者感到较大的心理压力。绩效计划沟通也可以选择在咖啡厅、餐厅等非正式的场所，这些地方能够使双方都感到轻松自在。另外，绩效计划的沟通方式也需要认真斟酌，根据医院的文化氛围、员工特点以及所要达到的工作目标等因素进行选择。如果某些绩效目标的设定关系到全体员工，不妨召开全体员工大会；如果只是一个部门的任务，则可以开一个部门或团队会议。
（二）沟通阶段
1.绩效计划沟通的基本环节 沟通阶段是整个绩效计划过程的核心。在这个阶段，管理者与员工通过充分的交流，就员工在本绩效周期内的工作目标和计划达成共识。这一阶段主要包括以下6个环节。
（1）回顾有关的信息：在绩效计划沟通时，首先应回顾一下已经准备好的各种信息，包括医院的战略发展目标、年度经营计划、各部门工作计划和业务重点、员工的岗位职责及上一个绩效周期的评估结果等。
（2）确定关键绩效指标：在组织总体目标的基础上，每个员工需要设定自己的工作目标，然后针对工作目标确定关键绩效指标，这是绩效计划沟通的重点内容。所谓关键绩效指标，是指针对绩效任务的关键产出来确定评估的指标，这些指标应该是具体的、可衡量的和可实现的，并且要有时间限制。
（3）建立绩效标准：绩效指标和绩效标准是两个不同的概念。绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准指的是在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。所确定的关键绩效指标应尽可能建立定量化的标准，对于难以定量化的指标，可采用行为描述法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。
（4）确定关键绩效指标的权重：不同的工作产出在员工实现绩效目标的过程中所发挥的作用是不同的，用来衡量关键工作产出的各个关键绩效指标在整个绩效评价指标体系中所占的权重也应不同。在绩效计划沟通阶段，管理者应和员工一起确定各个关键绩效指标的权重。
（5）确定绩效追踪的方式：制订绩效计划时，管理者与员工还要就绩效追踪的方式达成一致。不仅要在完成的工作任务、关键绩效指标、要达到的标准等方面达成一致，还要就每项任务完成的进度、期限、何时检查监督以及绩效信息的收集方式等达成共识，以便于把握员工的工作进展情况，及时对员工进行绩效辅导。
（6）确定所需的资源和条件：与员工一起制订了明确的工作目标后，主管人员还要与员工沟通，明确员工实现绩效目标所需要的资源与条件，为员工提供必要的帮助和支持。同时，与员工一起制订具体的绩效实施方案，以保证绩效目标的实现。
2.沟通中应注意的问题
（1）沟通双方要保持平等关系：绩效计划沟通是为了实现组织目标而共同出谋划策。在这一过程中，管理者切忌高高在上，以命令的口气将自己的意愿强加在员工身上，管理者应把自己放在一个与员工平等的地位上，双方共同商讨，平等对话。
（2）鼓励员工参与，多听取员工的意见：管理者应鼓励员工多发表自己的看法，从员工的角度思考问题，多听取员工的意见，毕竟员工是其所从事岗位的“专家”，最了解自己所从事的工作。
（3）围绕组织的整体目标进行沟通：绩效计划沟通中，管理者的主要职责在于使员工个人的工作目标与整个部门乃至医院的目标结合在一起，帮助员工明确如何在部门内部与其他成员或其他业务部门进行协调配合。
（三）审定和确认阶段
经过周密的准备及与员工充分的绩效沟通后，绩效计划就初步形成了。管理者和员工要对绩效计划进行审核，以确认是否达到了以下的要求：①员工的个人工作目标和医院的整体目标相一致；②管理人员和员工一起对员工工作目标的各项标准、完成工作的程度及员工应该拥有的权限达成共识；③在绩效计划实施过程中，管理人员明确自己所能提供的最大帮助和支持。
最后，管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，即签订绩效契约，作为员工未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、辅导和评估的重要依据。但是，计划终归是计划，对一些难以预料的绩效影响因素应有一定的灵活性。当情况变化时，可以适当调整和修改整个绩效计划或其中的部分内容，体现绩效计划的弹性。