场景一：演绎是一种细化

场景一：演绎是一种细化

我们在做企业文化咨询项目的时候，很多客户都会担心：你们的方案能不能落地呢？我很能理解这种担心，因为这是一个不缺理念的时代，比如“以客户为中心”“一切看结果”“某某决定成败”等，很多公司都这么提。过去提一个理念，可能就会轰动一时。现在说得多了，人们发现，理念是好理念，但怎么落地却是个难题。这时候，就到了演绎的阶段。我们要把好的理念演绎成具体的行为、制度等，让大家一看就明白，可以遵循着去做，不会有歧义。比如华为公司提倡“以奋斗者为本”，如果不把这句话进行演绎，大家就不知道什么是“奋斗者”，也不知道什么是“为本”。华为对奋斗者的要求中有一条就是“自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”，这样对行为的要求就很明确。华为的文化很成功，很重要的一个前提就是对提倡的文化理念演绎得很明确。有的管理者感叹文化与制度两张皮，就是因为没有把文化纲领演绎到具体的制度上。

很多人可能都遇到过这种情况，辛辛苦苦做了一个方案，拿给客户或领导看的时候，他们没感觉。如果碰到一个高明的客户或领导还好，他们能够指出具体怎么改；如果碰不到高明的，问题就会陷入僵局。因为“没感觉”是最难修改的修改意见。客户对方案没感觉的原因通常就是演绎的不够，也就是说方案通常是没有原则性错误的，只是不够贴合实际情况、不够具体，正确的废话太多。有一次我的一个客户在做竞聘工作，他们的任职资格标准中对某类岗位资深专员、高级专员、专员的要求如下：

➢资深专员：全面而深刻的专业知识，对工作内容有独到的见解。

➢高级专员：全面的专业知识，能够非常熟练地完成相关工作。

➢专员：较完整的专业知识，能够独立完成相关工作。

看起来可以区分他们的不同，但是实际操作的时候就会发现根本区分不出来，什么是全面的、什么是较完整的，是很难考察的。后来，我们找了几个从业者交谈了一下，根据他们的现实情况修改成了下面的标准：

➢资深专员：能够协助部长制订本部门的制度体系，并根据工作情况进行持续优化。(https://www.daowen.com)

➢高级专员：能独立完成三个模块以上的操作，并能够指导他人开展工作。

➢专员：能独立开展不少于两个模块的操作。

这样明确之后，不同的级别就很好区别了，大家也觉得很公平了。

除了工作之外，对于个人提升来说，也存在这个问题，就像很多人知道自己的缺点在哪里，比如“我的专业能力不行”“我做PPT做得不好”“我跟客户沟通的能力不行”等。但有多少人深入地思考过：到底是什么专业能力不行，是缺乏专业理论还是实践经验不够？PPT做得不好，到底是内容呈现的不够清晰，还是格式不够美观？沟通能力不行，到底是提前没有准备，还是见人就紧张等？如果我们不能把问题细化到可操作的层面，很多问题也就只是泛泛而谈，根本就找不到改变的切入点。多数情况下，进步的障碍并不是说要拥有那些能力有多难，而是根本不知道具体应该从哪几方面去做才能拥有这项能力。我判断一个人的水平有时候也会用这种方法，如果一个人就某个主题只是在谈一些概念、大而泛的东西，那么这个人一定不是水平高的人。如果仔细去观察各个领域那些顶尖大师的发言就会发现，他们不只是停留在较高层面的总结上，通常他们都能够结合实际举出很有场景感的案例。

我们知道太多的人生大道理，并且也很认同这样的大道理，但又有多少人把这样的大道理演绎成行为准则呢？就像我的一个QQ好友的网络签名是“慎独，我的未来不是梦”，签名旁边经常显示游戏大厅某某游戏进行中。很多人都很崇拜王阳明，推崇王阳明的知行合一，而绝大多数人也都感叹很难做到知行合一。没错儿，知行合一确实很难做到，但仔细想一想，我们以为的“知”有多少是真的知道了，不过是停留在概念层面罢了。王阳明在《传习录》中说“知者行之始，行者知之成”，《孙中山选集·建国方略》也提到“知而不行，是为不知”，多数情况下没有知行合一，就是因为“知”根本就不是真的知。对概念性的“知”进行演绎，具体化之后的“知”才会真正促进“行”。

不管是在工作上还是在个人提升上，把大而泛的东西具体化，这样做并不会降低你的思维高度，反而会让一个人的思维更贴近实战，很多方案成果也会更具操作性。