四、组织激励机制
组织认同的结果主要表现为合作意图、满意感、组织承诺、基于组织的自尊、组织公民行为和离职意图。在群体认同形成之后，个体的自我中形成了属于群体成员的“自我”，并且成为自我结构中重要的社会性自我，也便形成了组织认同。认同与激励过程的密切关联在于组织凝聚力的形成。组织成员形成组织认同是组织使命和目标发挥激励作用的关键。
1.组织使命和目标激励
著名的管理学大师彼得·德鲁克认为，非营利组织应该以使命为先。使命是非营利组织的命脉所在，它回答的是一个非营利组织为什么做自己所做的事，它存在的原因与目的是什么等问题。一个非营利组织如果不了解自己的使命，那么很难想象它未来的发展前途。事实上，非营利组织与营利组织最大的差别之一就在于，非营利组织以使命为先，并通过组织的使命吸引、凝聚员工和志愿者，而不是通过工资、福利待遇吸引员工和志愿者。因此，使命的激励是非营利组织激励机制的首要内容。对非营利组织员工的激励中，高尚使命的描述是很重要的。非营利组织使命激励的关键在于领导者。卓越的领导者不仅是使命的代言人，更是忠实的履行者，应该是道德的楷模，长远的榜样。对非营利组织来说，仅仅为生存或精神上的满足和享受而让其成员加入组织是非常不够的，重要的是让其成员投入组织所追求的价值目标，始终以一种崇高的组织使命为宗旨和行动指南，在追求个人效用最大化的同时，实现组织的社会效用最大化。管理者的真正任务应该是不断地重申使命，在组织员工中始终贯穿这一使命，提高组织的员工和志愿者的使命认同感，并建立以使命为中心的价值观和组织文化。
不同的组织认同程度具有不同的激励效果。从我们的调查和访谈来看，根据组织认同的程度，可以粗略地将现有B组织的人员分为两种。第一种是已经比较坚定地认同组织目标，愿意与组织的命运结合在一起，并身体力行，积极探索，推动组织的发展和组织使命的实现，一般不会轻易地离开组织。而S便是其中之一。S到B组织已经4年多，目前是团队的执行长，能力强、经验丰富，是难得公益人才，常有其他公益组织向他抛出橄榄枝，但他对组织的使命和目标高度认同，绝少动摇。他说“我觉得这边更需要我，我在这边更有意义”。
第二种是对组织持中等程度认同。这部分人对社会、对公益、对B组织等有自己的看法，他们更看重自己的工作岗位是否符合自己的兴趣、个性、专长，是否利于自己能力才干的发挥和个人成长、发展，是否能够给自己带来精神和物质的满足等。他们往往比较满意B组织团队中那种比较和谐的人际关系以及机构领导的为人和作风，但他们主要是站在自我的角度来理解“我们”：如果这个“我们”于自己的发展有利，那么，这个“我们”就是“我”的“我们”；如果这个“我们”要求自己在某种程度上放弃自己，服从机构，那么，这个“我们”就不是“我”的“我们”。第二种类型与第一种类型相比，有更加独立的自我意识，对组织目标的认同距离使他们也多了一些冷静，在选择的时候，工具取向更为明显，即在组织中留任，是出于对个人投入与收获的比较。如R是个典型的例子。R是T的哥哥，30多岁，单身，初中毕业后就外出打工。到B组织之前在广东打工，受了工伤，由于机构此时刚好在拓展工友服务的工作，便想到邀请R加入。后来在其弟弟和创始人Z的动员下，R进入团队。进入团队之前，机构先派R到北京的工友服务机构进行了为期三个月的见习，以便借鉴兄弟机构的成功经验来开展工作。2011年9月，R实习结束，正式回到B组织，主要负责二手衣物店的筹备和工友服务工作。四个月后，R提出了离职。
从组织的发展而言，这两种类型的人是各有千秋的。第一种人对组织目标的执著追求和坚定认同，是组织发展和使命实现的关键。第二种人对组织的中等认同现实地要求组织必须考虑到，不能一味地要求员工认同组织目标，而忽略了组织对员工个人目标的认同。从B组织目前的情况看，对组织目标坚定认同的是主流，正如团队中许多成员所认同的“这是B组织历经艰难，但仍一直坚持，并不断发展、壮大的根本所在。”
国内的NGO普遍缺乏使命感，这和NGO强调职业化、去神圣化、理想化不无关系。因为强调职业化、专业化，NGO机构往往因为一个项目而成立，当项目结束时，机构也随之解散，NGO从业人士将公益作为一个职业来看，是一个谋生的方式，而非事业。很多草根NGO，纯粹埋头做事，很少进行理论反思和学习，使命感不强，一但政治上有什么风吹草动，或者觉得做不下去了，机构就作鸟兽散，甚至连领导层、核心骨干都纷纷辞职离开了，机构出现无人掌控、无以为继的局面……而B组织最大的特点是使命感强，这五年历经困难，但一直坚持到今天，机构里的人员也常有离职念头，但大多坚持留下来，重要的一点就是对机构使命和理念的认同。这也许是我们这个团队成功的重要经验之一。（资料来源于访谈，编号S 2012-12-27）
也曾经想离开，并不是外在的标准，工资不是问题，家人也支持，主要是自己内在的标准。……但是隐隐约约的动力，来自模糊的方向和信仰，觉得做这些事对社会是有意义的，所以最后也没有离开，就坚持下来。（资料来源于访谈，编号B 2011-12-26）
几乎团队里的每个人都有过辞职的想法，但最后都留了下来，因为我们有共同的信仰。（资料来源于访谈，编号R 2011-12-26）
尤为值得注意的是，我国传统文化是伦理文化，强调人际关系，成员对组织的认同更多地体现在对领导和管理层的认同，如对组织领导和管理层的理念、风格等的认同等。和与国外的组织相比，对人的认同会比对组织的认同产生更大的影响[53]。在B组织团队中，对组织使命高度认同并不必然意味着他们一定会留在团队中，相反，不少成员也组织使命高度认同，但却因为对领导和管理层在一些具体理念上的不认同，以及对其领导和管理风格的不认同而选择离开。如S所说，“也曾经有过辞职的想法，主要是对Z领导管理方式的不认同，觉得按照他这样的做法是行不通的。但后来事情还是做成了，就没有走。”
2.榜样激励：组织创始人的感召和示范
在作为第三部门的组织中，组织目标的实现和组织自身的生存与治理与其领导人的各方面素质关系密切。对非政府组织的有关研究表明，其领导人须具有特定的价值观，信奉组织使命的正当性；须有饱满的工作热情和奉献精神，诚实、公正，对下属工作人员具有感召力；亦须具备必要的知识与技能，有准确的眼光和自信去领导和激励成员投身于组织活动。
精英色彩浓厚是中国的草根公益组织，尤其是初创期草根公益组织的突出特点。它们大多由一两个社会精英发起，这些创始人大多具有高学历、高素质与杰出的才能[54]，拥有一定的社会资源，怀抱着强烈的社会责任感、坚定的信念，因某种社会理想而投身社会公益事业。在创始人的号召或感召之下，一群能力相对薄弱、经验相对缺乏的年轻人聚集到组织中来，和创始人一起筚路蓝缕，开创事业。初创期的草根公益组织面临严峻的生存危机，组织的运作很大程度上依赖创始人的资源、能力、努力与坚持；初创期的草根公益组织，组织成员中普遍存在着对组织定位和价值的不确定性，他们需要创始人为他们树立清晰而有价值的组织使命作为激励。因此，对于中国的草根公益组织来说，创始人的作用是举足轻重的，甚至是决定性的，很多草根公益组织因创始人而兴也因创始人而衰。创始人对于团队成员具有重要的示范和激励作用，可以说，创始人本身就是草根公益组织激励机制的重要构成部分。
前面我们分析B组织团队成员工作动机时发现，有相当一部分工作人员主要是因为受到创始人的人格魅力感召而进入团队，并坚持下来的。那么创始人的感召和示范作用主要体现在哪？根据调查和访谈，我们将其归结为人格特质和行为特征两大类。
第一，创始人的人格特质。B组织创始人集诸多优秀品质于一身，使团队成员产生欣赏、钦佩之感。第二，创始人的行为特征。创始人硕士毕业之后，自主创业，投身公益，多年来为了社会理想和关系大多数人幸福的事业孜孜以求，即便是在最后功成名就时，创始人也从不居功自傲；面临名利双收的诱惑，创始人仍坚持朴素清贫的生活和理想事业的追求，而将属于自己的大笔奖金捐给团队……创始人对组织做出的贡献、创始人的坚持、创始人的自我牺牲，感动着团队成员，使团队成员产生欣赏、钦佩、认同、信任等一系列情感，心甘情愿地追随之，不自觉地模仿之，激励着团队成员像创始人一样为组织的建设、发展而倾情付出，不求回报。
创始人的感召和示范实际上是一种榜样激励。榜样的力量是无穷的，它具有内在的感染、激励、号召、启迪等功能，榜样发挥着重要的示范激励作用，引导人们向榜样学习，使人们向先进看齐，以先进为榜样，像榜样人物那样以积极的姿态投身于工作中。
3.参与激励：民主、平等、协商的工作制度
参与激励就是让组织成员参与组织重大问题的决策与管理，并对领导者的行为进行监督，使员工产生主人翁责任感，组织的前途和命运就是自己的前途和命运，从而激励员工把全身心投入到组织的事业中[55]。B组织强调所有的团队成员都是为了一个“共同的事业”而奋斗，每个人都是组织的主人，在组织决策、管理、监督等各个环节坚持民主、平等、协商的原则，通过全体工作人员大会、集体领导个人负责的执行委员会制度、监察制度、组织例会制度、项目PK制度、年中和年末总结大会制度、民主生活会制度等，确保团队成员对组织决策、治理等各项工作的参与，以充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性。(https://www.daowen.com)
如组织例会、项目PK是B组织进行组织沟通和参与管理的正规制度安排。一般是每半个月召开一次，在会上，各志愿小组、各项目的负责人汇报近期的工作进展和下一步的工作重点，以便团队成员们全面把握组织的工作情况，增进团队成员之间的互相了解；对各志愿小组、各项目工作中存在的困难和问题则经过大家的讨论，共同制定对策和措施，必要时进行分工合作，帮助解决。项目PK主要是为了集思广益，提供各志愿小组项目设计的水平和中标的几率，具体运作和组织例会基本一致。
全体工作人员会议是组织的最高权力和决策机构，每半年召开一次，全体工作人员参加，一般为期一周，主要是对年中、年度各项工作的总结以及未来半年和一年内组织的战略规划、财务、重要人事变更、重要规章制度等重大问题进行讨论、表决。笔者曾全程参与团队为期一周的年终总结规划会议。会议实行民主集中制原则，氛围很轻松，大家都比较积极活跃，畅所欲言，毫无保留；对重大的问题和分歧则反复进行讨论，有时候甚至会进行激烈的争论。在全体工作人员会议上，没有领导和普通员工的区别，没有所谓的权威，甚至领导还常常成为批评、质疑的对象，在这个时候每个人都是平等的，每个人的意见和建议都能得到充分的表达和尊重，而最后的结果往往是以民主表决形式决定。
民主生活会制度是B组织进行组织沟通的制度安排，是对中国共产党的民主生活会制度的借鉴，一般是在全体工作人员代表大会后召开，每半年一次，为期一天。民主生活会上，各团队成员通过坦诚地自我表达、自我批评，以及与团队其他成员的交流、沟通，接受团队其他成员的批评、建议等，深入开展思想和情感交流。对个人来说，民主生活会提高了个人对自我的认识，有利于个人的成长；对组织来说，经由团结——批评——团结，达到消除误解、减少分歧、增进了解、增强信任、促进共识、鼓舞士气、提高组织凝聚力等作用。
除了正式的组织沟通外，B组织还有多种形式的、频繁的非正式沟通，如集体生活、集体文娱活动、聚餐、集体出游等，工作人员之间的沟通交流涉及工作、思想、生活、情感等各个方面。频繁、全面、深入的沟通增进了团队成员之间的了解，增强了团队“一家人”的意识，提高了组织凝聚力。
4.学习和个人提升机制
B组织以“育人”为中心任务，机构的使命是培育新民，改造社会，将高校学子作为目标群体，通过学习、思想交流以及各个公益实践平台的锻炼，提高有志青年的理论水平和综合素质，使青年成为有坚定的社会主义理想、强烈的社会责任感、乐于奉献的精神、较高的理论水平、良好的综合素质和能力，能推动社会进步的人。B组织作为学习型的组织，对刚从学校毕业，缺乏社会经验的学生是一个很好的学习、锻炼和提升的平台。
B组织强调理论知识的学习，同时也注重成员业务水平的提高。组织对工作人员的培育主要有以下几种途径和方式：第一，集中、系统地培训，快速掌握公益理念和操作技能。第二，外出考察、学习，与其他公益组织交流，借鉴有益经验，拓宽发展思路，为我所用。第三，根据团队的实际需要，主动设计相关的学习项目，通过向基金会申请经费来实施。第四，在公益实践中学习。B组织鼓励有想法的青年人大胆进行社会实践，并为这些年轻人提供资源和平台，帮助他们成长。
以上方式，很多公益组织都采用，而B组织尤为特别的地方在于特设专门岗位，安排专门人员即教育长进行团队的学习和思想工作，并制定了相关的学习制度，主要有团队的集体学习和组织成员的个人学习两种。在集体学习方面，B组织下设的文化中心，专门负责团队学习和思想交流工作，由教育长根据工作计划，或者成员的需要，制订学习计划、选择学习材料，组织工作人员每周定期进行集中学习，形式不拘，主要有听讲座、讨论会、专题培训、拜访名师、交流分享、读书、学习经典文章、看电影、时事讨论等。由教育长制定学习计划，选择学习材料，组织工作人员定期集中学习。此外，B组织还对员工设“新民夜校”，开设必修课和选修课，旨在提供团队工作人员的思想理论水平和业务能力。而每个工作日的集体晨读晨练也是集体学习的一种形式。
5.物质激励：工资平等、集体生活、互助合作
公益组织的性质和草根公益组织的资源状况共同决定了草根公益组织的物质激励水平不可能很高，甚至还处于比较低的水平。然而，专职公益人同样面临巨大的生存、住房、医疗及家庭压力。在公益组织所能提供的物质激励水平不可能大幅度提高的现实情况下，B组织一方面想方设法通过拓宽资源渠道、社会企业运作提高自主资金比例等方式增加团队收入之外，最主要的物质激励为实行平等的工资制度、集体生活和互助合作降低生存成本。
B组织在薪酬方面也一直秉承社会主义“共同富裕”的理念，实行集体主义、平均分配的原则。职工工资没有职位和学历的等级差别，而只有工龄和补贴的差别。创始人、各志愿小组负责人、普通员工等全职人员的工资都是由基本工资、工龄工资、补贴构成。人员工资主要来源有：各志愿团队小组项目中的人力成本部分、创始人或主要负责人的收入和筹款、亲朋好友的资助、企业赞助、团队经营收入等。在2011年以前，工作人员的基本工资是1200元/月，2011年之后，团队资源渠道得到拓展，调整为1500元/月。人员工资总额＝基本工资（1500元）+工龄工资（100元/年×工作年限）+补贴（城市新区补贴200元）。所有全职工作人员的工资大体上在1700～2000元之间，创始人的工资并不是其中最高的。
面对着住房、医疗、赡养父母、教育儿女的压力，B组织积极探索互助合作的集体生活方式，补充物质激励的不足，将现有物质保障水平发挥到极致。具体措施包括，实行团队统一租房，集体生活；集体育儿养老；设立集体互助基金；集体购买商业保险；中医保健治病等。集体食宿方面，从2010年9月开始，由组织出资统一租房提供给组织中的工作人员，已婚的住单间，未婚男女分别入住男生集体宿舍和女生集体宿舍，还可经常接纳志愿者或亲友留宿。在饮食方面也是集体伙食，工作人员分组轮流做饭，厨房设投币箱，但凡有亲友、志愿者等一起用餐，则按照每顿5元的最低标准随喜投币；公共卫生按值日完成；家具、家电等属于集体财产，共同使用共同维护；日常生活用品由互助超市统一购买，费用方面最开始由个人和集体共同负担，以集体承担大部分，个人承当小部分，2012年以后，全部费用由组织买单。此外，还有设立的二手衣物劳动互助合作超市提供闲置用品，降低生活成本。
组织还为全职人员统一购买人身意外伤害保险和大病医疗保险。在团队内部设了互助风险基金以帮助员工应对突发风险，资金来源包括：员工每人每月缴纳200元和亲朋好友的捐赠；操作方法：基金由大团队统一管理，当工作大员生活中遇到生病住院等个人难以承担的困难时，可向互助风险基金申请，全体工作人员商议，共同决定给予帮助的额度。
随着公益人结婚生子，养儿扶老的家庭重任，成为影响全职公益人坚守公益、坚持理想最大的因素。鉴于一家一户分散带小孩就会影响工作，生活补贴太低请不起保姆，放在老家做“留守儿童”也有诸多问题；年老体弱的父母留在老家不放心，来到城市养不起或呆不住。为了减轻组织成员的家庭压力，B组织发挥大家庭的优势，开始探索集体养儿扶老的新路子：动员家中老人来帮忙带小孩、做饭或参与一些适合他们的工作，让他们进城有事做、有点收入也有价值感。生活在一起的父母们对全职做公益的子女有了更多理解和支持。
除了集体租房之外，他们还请中医老师们做家庭中医保健培训，学习运用艾灸、刮痧、推拿、针刺等外治疗法治疗感冒、发烧、胃痛、便秘等常见病痛，并且按“治未病”的理念改善饮食起居等生活习惯、平常做做保健，自己及其幼儿几乎不用西药不上医院，大大降低了病痛之苦及医药开支。
6.组织文化激励
激活组织要从激活人开始，激活人要从激活人的精神开始。组织文化是组织共同思想、价值观念、作风和行为准则的集中体现，使员工从内心深处自觉产生为组织努力的精神产生一种巨大的向心力和凝聚力；同时，促使个体凝聚在群体之中，从而大大增强了组织群体内部的一致性，使组织在竞争中形成一股强大的力量。传统激励理论没有把组织文化当成激励，更没有认识到组织文化就是组织激励员工的重要方式之一。事实上，组织文化是员工激励的基础，组织文化对员工具有重大的心理影响和行为规范作用，优秀的组织文化能够让组织成为一个整体，组织文化建设本身就是对员工的一种激励[56]。B组织的组织文化以马克思主义、社会主义和集体主义为主要特征，它引导组织成员形成提升自我、奉献社会，在奉献社会中实现自我的价值取向，使组织成员的需要体系呈现出奉献社会的精神需要为主导的特点。组织文化对精神需要的引导和塑造，抵制了消费主义文化的影响，降低了组织成员对物质需要的期望，帮助组织在物质激励欠缺的情况下仍能保证精神激励的高效发挥。