需求满足的情况：他们得到了什么？
公益人员从公益组织的工作中得到了什么，他们需要的满足情况怎样，他们的感受如何，他们还有什么样的需要？……对公益人需要满足的分析是对激励机制效果的评估，也是改进草根公益组织激励机制的基础。
（一）工资收入
工资收入是生活的基本来源，是保障生活的基本条件。同时，工资的高低也在某种程度上表达了个人能力、努力和成就的大小、社会地位和声望，在组织内部还有公平的意义。因此，它不仅是物质的，也是精神的；既是保健因素也是激励因素。
保障团队成员的基本生活一直是B组织的目标，B组织在薪酬方面也一直秉承社会主义“共同富裕”的理念，实行集体主义、平均分配的原则。职工工资没有职位和学历的等级差别，而只有工龄和补贴的差别。所有全职工作人员的工资大体上在1700～2000元之间。团队成员对目前的工资收入水平的态度是：一方面，对无等级差别的工资制度比较满意，所有工作人员处于基本一致的收入水平，甚至连创始人也和普通成员一样的工资，而实际上创始人获得了一个基金会的成长计划，享受“连续3年，每年提供10万的生活补贴”的优厚待遇，这完全能保证他过上体面无忧的生活，但创始人没有这样做，他只给自己定了1500元/月的工资标准，其余部份捐献出来作为公用。在B组织的工作人员看来，无等级差别的工作制度体现了一个团队在创业期同甘共苦的精神，具有较强的激励作用；而创始人的舍己为公的举措起了示范性作用，对其他工作人员也具有同样的激励效果。另一方面，工资收入对B组织的工作人员既是激励因素又是保健因素，他们希望工资能足额按时发放，也希望收入水平能再提高一点。
（二）福利与保障：集体生活、医保、互助金
除工资收入之外，福利也是保障基本生活的条件。B组织以营造社会主义大家庭的氛围为目标，注重团队成员的福利保障。基于现有资源，B组织积极探索了集体供吃住、集体育儿养老、中医保健、统一购买人身意外伤害保险和大病医疗保险、设立互助风险基金、集体生日、集体文娱活动制度、设补休假期、探亲假等，降低组织成员的生活成本，减少生活压力，提高生活质量。
在B组织团队中，大多数成员对于团队提供的福利和保障还是比较满意的，集体食宿大大降低了个人的生活成本，节约了开支，提高了生活质量，正如工作人员G所说，“虽然每个月工资不到两千，但因为集体食宿，其实每个月的支出也没有多少了，节约的话，一个月能存下1000元。”保险、互助金提高了个人抗风险的能力，使生活少了些后顾之忧。对于B组织，福利和保障既是基本的保健因素，它们让团队成员能更安心地留在团队中工作，但同时，它们也是重要的激励因素，发挥重要的激励作用。团队的福利和保障是以集体的形式提供，无形中强化了整个团队“一家人”的意识，让团队成员感觉到，B组织不仅仅是可以一起干“事业”的事业共同体，还是生活的共同体，产生强烈的组织认同感和凝聚力，激励团队成员为了组织目标的实现而努力奋斗。正如团队的内部总结所写“由于团队工资福利水平低，团队成员家庭压力都比较大，因此“后勤保障体系”格外重要——既可缓解大家后顾之忧，又可促进交流与认同。”
（三）参与管理和组织沟通
组织沟通顺畅，保证团队成员能够参与组织的决策、管理等环节，实际上体现了对组织成员的尊重，也契合了组织成员发挥个人才干、增强自我效能感和成就感的需求，客观上起到增强组织成员责任感和主人翁意识，激励组织成员为组织奉献的作用。B组织强调所有的团队成员都是为了一个“共同的事业”而奋斗，每个人都是组织的主人，在组织决策、管理、监督等各个环节坚持民主、平等、协商的原则，通过全体工作人员大会、集体领导个人负责的执行委员会制度、监察制度、组织例会制度、项目PK制度、年中和年末总结大会制度、民主生活会制度等，确保团队成员之间的互相沟通和了解，以及对组织决策、治理等各项工作的参与，以充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性。全过程地参与策划和实施，全面了解事业的成果与意义，在工作动机的研究中是最为理想的工作状态，人们在这样的状态中可以最大限度地发现自我、完善自我、实现自我，从而消除工作的乏味无趣、无意义、自我感觉渺小等不良感受，自主而自得地为自己工作[57]。
（四）和谐、友好、非竞争性的人际关系
良好的非竞争性的人际关系是NGO吸引人才的主要原因之一。前面我们提到内容型激励理论中，马斯洛的“需求层次论”、奥德弗的“ERG理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要理论”等，分别提出了爱和归属的需要、社会交往的需要、感情的需要、相互关系的需要，这些需要都是指向人的社会性，其本质都是和谐、友好、非竞争的人际关系。
和谐、友好、平等、非竞争的人际关系是B组织的一个突出特点。这首先体现在领导层与普通成员的关系中。B组织是一个年轻的团队，规模不大，科层化并不明显，领导层和普通成员没有距离感，一起做事，一起生活，直接沟通，没有中间环节，彼此间互称姓名，将对方看作是一起干事业的同志，只有分工的不同，没有权力、地位的差异。其次，B组织非竞争的人际关系还体现在普通成员之间。B组织是以“项目”为中心的运作模式，各工作人员在各自的领域围绕项目开展工作，各司其职，基本上不存在竞争。相反，在实际工作中，各志愿小组还常常需要通力合作，尤其是大型公益活动或项目出台之后，如集体慈善婚礼、千人徒步活动、艺术团巡回表演等，几乎所有人员都要参与进来，齐心协力围绕着共同的目标开展工作，没有相互拆台、袖手旁观的现象。
2011年5月，做完大型活动之后，感觉很累，想辞职，写了辞职报告。但后来还是没有走，主要是受整个团队的氛围影响比较大，感觉团队氛围还是好的，一起活动、一起打篮球，能一块做事，大家心好，没有勾心斗角。（资料来自访谈，编号C2011-12-26）
和谐、友好、非竞争性的人际关系实际上是一种普遍的感情需求。感情激励也是非营利组织人力资源管理的一种重要的动力和手段，加强组织成员之间的情感交流，使之相互了解、相互信任，满足员工情感的需要是感情激励的重要内容，它能不断增强组织的凝聚力，提高组织成员对组织的归宿感，增强员工的主体意识，把组织目标与个人目标有机地结合起来，产生相同的目标和价值取向，激发员工的创新意识和创造能力，自觉地为组织的发展贡献力量[58]。
（五）学习、锻炼、个人成长的平台
B组织以“育人”为中心任务，机构的使命是培育新民，改造社会，将高校学子作为目标群体，通过学习、思想交流以及各个公益实践平台的锻炼，提高有志青年的理论水平和综合素质，使青年成为有坚定的社会主义理想、强烈的社会责任感、乐于奉献的精神、较高的理论水平、良好的综合素质和能力，能推动社会进步的人。B组织作为学习型的组织，对刚从学校毕业，缺乏社会经验的学生是一个很好的学习、锻炼和提升的平台。以下是一个员工从活动的参与者到工作人员五年时间的成长历程。
自2006年4月结识B组织以来，已经有五年多的时间了。从最初的好奇上进叛逆的学生，经过参与者、志愿者、实习生、兼职以及执行主任、教育长等角色或身份的转变。可以说经历了五年的跌宕起伏，自身也经历选择、考验乃至蜕变及成长成熟的过程。
我最初的梦想是做一名合格的学生喜爱的人民教师，仅此而已。但每当拷问内心深处的动力时，总是无法解脱心中的迷茫与惆怅，总是无法说服自己真正需要什么，想探知宇宙的奥秘却又那么无能为力。我曾经想只有做到经济的独立才能做到精神的独立，于是拼命地做各种各样的兼职；我曾想寻找安身立命的根基，于是狂读哲学著作，我曾想做一名自己认为的合格的且优秀的大学生，于是我从专业课、基本技能课和社会公共课等三方面去读书。
这样一路走来，我逐步培养了自己独立思考与学习的能力，逐步树立了马克思主义信仰，逐步有了为人民服务的意识。然而，当理论遭遇了实践，才知道理论的生硬与乏力，可是仅仅做到以上三点，不经过几番“脱胎换骨”的历程，我想也是断然做不得的或者不踏实的。
原来实践也是广阔的学习领域，也是成长成熟的较佳途径，自参与B组织的工作以来，我在努力提升自身的写作、组织、网络技术、宣传、动员等各方面的能力，努力把工作做得好一点’。到现在，我终于明白“理论探索奥妙无穷，实践活动精彩无限”，理论与实践绝不是截然分开的。
就因有这样的经历，所以才有现在的我。我觉得人生应像“芝麻开花节节高”那样，不断总结不断进步，不断迎接每一轮崭新的朝阳。（资料来源：内部资料《2014年B组织个人年终总结》，编号J2011-12-24）(https://www.daowen.com)
（六）个人价值感、成就感
个人价值感、成就感的满足来自人们的成就，成就需要是非营利组织员工的高层次需要。组织的员工具有与组织相一致的使命与愿景，为了完成使命，员工都具有一定的使命感和责任感，因此非常希望在组织的各项工作中获得成功，为了成功，肯定会积极付出努力，达成工作目标取得成就，从而获得对责任、成就感、认同感、成长以及自尊等需要的满足。
从个人角度来说，B组织鼓励有想法的团队成员大胆进行实践，为组织成员提供了学习、锻炼和成长的平台，帮助他们提高个人的综合素质和能力；同时也为他们提供了展现才华的舞台，充分的信任，良好的合作，使得团队成员感到获得自我效能感、成就感和价值感。另外，公益事业作为一个基于道德、基于爱心、基于责任感的事业，受到社会的普遍认可和赞誉，作为公益事业的从业者，B组织的成员也自然感到“公益人”的职业荣耀感，以及在服务弱势群体、奉献社会的公益实践中感受到个人对社会的价值。而近两年来，B组织各志愿小组在各自的工作领域各有创新，做出了成绩、做出了影响，收获了省内外的各种荣誉，如优秀社会企业、省优秀志愿者团队、影响力奖等，成为当地草根公益的优秀代表和领头羊，得到公益界、媒体、社会、政府、企业等多方的认可。志愿团队的成绩离不开工作人员辛勤的创造性的付出，而这也是B组织成员个人价值感和成就感的主要来源。
（七）事业共同体之感
共同体概念可以追溯到德国社会理论家滕尼斯的《共同体与社会》这一社会学经典著作。腾尼斯用共同体与社会这两个概念指涉了人类历史不同的生存、生活形态。共同体以本质意志，亦即以习俗、语言、默认一致的内在价值为首要条件，其次是生活的相互占有和享受。共同体是自然而然形成的有机体，个体视整体为生命，只有在共同体中生命的意义才能实现。它把古代的氏族、部落、城邦、城市的行政区自治、家长制家庭公社、村乡公社、行会、兄弟会党、宗教组织等都纳入共同体生活，将共同体分为血缘共同体、地域共同体和精神共同体三类，认为，地缘共同体由血缘共同体发展而来，而地缘共同体又进一步发展为精神共同体，精神共同体是“真正的人的和最高形式的共同体”[59]。而社会是以选择意志，亦即以个人优先于整体、以自我为目的的理性计算和趋利避害、视他者为手段的工具价值为条件的联合，是机械的人工制品。腾尼斯把私密的、出生入死、同甘共苦、相互依赖的礼俗秩序和身份伦理视为共同体的生活；视契约关系与法理秩序的生活为社会生活。由此分野了人类传统的礼俗秩序的共同体生活与现代的社会生活两种形态，以至凸显它们的对立。这一二元框架类似于涂尔干的“有机”团结与“机械”团结的对比和韦伯对共同体化与社会化之间的区分。而这三种划分实际上都是对工业化带来的社会变迁给以界说的尝试。
从共同体需求的角度看，现代社会的工业化、城市化导致人们生活的陌生化，陌生人之间的敌视、冷淡、猜疑，对公共事务的不关心，使人们对相互关爱、和睦、有依靠、有安全感的共同体生活的期待更加强烈。然而，在现代社会，依赖地域性社区来建构共同体正在遭遇越来越严峻的挑战，曾经给予期望的地域性社区正在成为往日的回忆。在现代社会的政治组织、经济组织、社会组织三种组织形式中，第一种组织等级与身份关系相关，以权力为核心的利益关系明显，不利于共同体的发育；第二种组织科层化和依靠金钱激励的特征也不利于共同体的发展。这两者都难以满足人们对共同体生活的需求。而社会组织，尤其是公益组织就是以追求所有成员的共同体生活为目的。
B组织的组织认同的建构，是通过团队成员一起学习、一起“干事业”而实现的，即通过对共同事业的认同、参与、投入而形成“我们”感，亦即团队成员常说的“我们团队”，进而因目标、精神、情感，兴趣的连带而形成事业共同体。此外，在“做事”和认同共同事业的过程中，对创始人其人格魅力的认同，以及因组织文化而产生的凝聚力也使团队成员产生“事业共同体”之感。
（八）类家庭氛围、“生活共同体”之感
在生活方面的“类家庭氛围”。B组织统一租房，集体食宿，强调一家人的概念，努力营造一家人的氛围；逢双周周末定期开展集体活动，形式多样，包括体育活动、聚餐、观影、自由讨论等，促进组织成员之间的交流，增进相互间的了解和情感；年终集体出游等。通过各种方式，B组织努力营造团队和谐、友好、亲如一家的人际关系。
集体住宿主要是受北京乡建中心集体住宿的启发，觉得有利于团队成员之间的感情交流，增加团队的认同感和凝聚力。但由于一直找不到合适的房子进行集体住宿，直到，2010年9月，才找到一个两层楼共10间房带庭院的农家小院，就租下来作为集体住宿、集体活动、志愿者培训的地方。我们设了生活委员，还制定相关的规章制度对集体食宿、公共物品等进行统一管理。公共卫生、做饭等接值日，轮流做。后来，这边拆迁，我们又重新租了一栋楼，包括未婚、已婚等10多人一起住。集体食宿能够节省开支，但它更大的意义在于团队建设。集体生活能加强团队人员之间的沟通、交流，增进人员之间的了解和理解，加强团队意识和凝聚力，对于打造一支团结互助的团队，营造一家人的感觉具有明显的效果。（资料来自访谈，编号B2012-1-3）
NGO需要有一种“类家庭气氛”，NGO吸引入主要有两种原因，一是良好的非竞争性的人际关系，二是组织认同感。一个类家庭气氛，本质上说就是对“人”的关注。机构对员工的关心，是必不可少的，就西部阳光来说，“我们算是基金会里工资相对低的，所以机构在努力提高大家的福利，每年都组织体检，给所有的员工买了意外伤害险，中午也请钟点工来做饭，解决了午餐盒饭又贵又没营养还不环保的问题，我们还租了房子作为集体宿舍，没成家的都可以住宿舍，减轻房租负担。”我会跟他们讨论，提供尽可能多的学习、实践、出场的机会。”……“类家庭气氛，除了谈论工作以外，很重要的是还要交流生活问题，对大家生活、个人成长的问题，要很随机的关心”，梁晓燕说，西部阳光内部经常会进行思想交流，邮件组中的随机分享，面对面交流每个月尽力安排一次，大家讨论对社会问题、生活问题、为人子女或父母等问题的困惑。（资料来源：梁晓燕《NGO需要“类”家庭氛围》）
（九）组织发展目标与个人发展目标
组织目标与个人目标的一致是推动组织发展的关键。正是通过这种一致性的设计，个人的积极性被最大地调动出来，组织目标的成功实现就是个人成就的外在体现，在完成组织的目标同时也满足了自己对工作意义和工作报偿的需求。B组织一直在注意将组织目标和个人目标结合起来，它为所有的员工提供了学习、锻炼和成长的平台，帮助团队成员提高个人的综合素质和能力；同时也为他们提高了展现才华的舞台，充分的信任，良好的合作，使得每个人感到获得自我效能感、成就感和价值感。此外，B组织为尽最大的努力为团队成员提供各种福利和保障，解决他们的后顾之忧，并注意营造“一家人”、“大家庭”的氛围，满足团队成员对归属的需要。
我们在这里选择了9项内容分析B组织工作人员的需求满足状况。不过，从这些有限的项目和内容中，我们还是可以得到一个渐渐清晰的图像。B组织的成员有自己特有的世界观、人生观和价值观，也因此构成他们的需求结构。他们对于物质生活并不是特别在意，但也希望能够过上相对安稳、舒适的生活，而精神的需求，例如成就、社会责任感、使命感、归属感等变得重要和显著。他们希望把个人能力的提高、个人价值的发挥与社会理想的实现结合起来，在为理想、事业奋斗，实现社会价值的同时实现自我价值。
2013年5月中旬，B组织联合当地媒体面向社会开展“走近全职公益人”的活动，招募热心市民、志愿者探访公益人的集体生活，借此向社会宣传公益人的生活主张。这次活动中，B组织的成员表达了他们对公益生活的真实心声：
我们自己觉得这样的生活很快乐，当理想与现实可以结合并在追求更好的结合的时候，我们感觉到的是幸福，我们所追求的就是一种节约、简朴，为人民服务的新的生活方式……全职公益人的幸福，你能体会吗？与志同道合之友一起为理想奋斗，做对社会有益的事，过自己想要的有意义生活，对理想主义者而言多么幸福！影响理想主义者幸福感的，不是物质上的困窘，而是家人的困窘与不理解，是社会的不理解特别是实际工作中的重重障碍与无力感。（资料来源：创始人Z博文，编号Z 2013-6-10）
对于未来，B组织工作人员大多持乐观的态度，他们认为虽然机构目前还面临很多困难，但相比以前，已经有了很多进步和成长，不管是机构规模、专业水平、经验积累、资源渠道、社会影响力、项目品牌等都有了全面的提升，而目前，正是机构向专业化、规范化发展的关键时期，面临成长的阵痛，未来应该是越来越成熟，前景可观。
经过这么几年的探索，B组织家现在还是相对稳定了一点，或者说有这么一个成效！我自己感觉好像我们已经走在了一条正确的路上，而且会越走越宽越走越快。所以我相信B组织的将来会越来越好。然后我们之前制定的在十到二十年创办一所民办的真正的大学的目标我相信是可以达到的。（资料来源：内部资料《五周年纪念访谈之创始z访谈录》，编号Z2011-5-1）
对机构持乐观预期的工作人员，往往是那些信仰坚定、对组织使命和目标高度认同、对组织怀有深厚情感、愿意与组织的命运结合在一起，并积极探索和推动组织发展的人。这部分人无论在组织内部的职位高低，无论做哪些方面的工作，都是组织的主人，是B组织发展最稳定而可靠的力量。并且他们正在全心全意、不遗余力地为机构的发展、壮大、实现使命而积极努力着。他们热切地希望自己能够为社会的进步作出一点自己的贡献；他们热切地希望能够带动更多有志青年投入到推动社会进步的崇高理想和伟大事业中；他们热切地希望一个更加美好的、公平的社会的到来；所以他们怀着希望继续坚持着，努力着。
当然，组织中也存在少数持悲观、迷茫或者观望态度的人，他们或者不看好机构的未来；或者不知道机构将来该何去何从，对机构充满忧虑；又或者觉得机构可能会向好的方向发展，也可能因为某些不可预期的原因而走向衰微，甚至消亡。对于持第一、第二种预期的人来说，他们最有可能因为看不到希望，而最终选择离开。对于持观望态度的成员，他们可能会在组织里继续停留一段时间，观察机构未来的发展趋势，判断其走向，并以此决定去留问题。对组织持“观望”态度的这部分人也是组织发展所要依靠的力量。