用“最好的方法”超过日本最大的移动运营商公司

要找到“最佳方法”，拥有的样本越多越好。

因此，使用高速PDCA工作法，请尽可能尝试。

毫无疑问，100个方法中“最佳”的级别比10个方法中“最佳”的级别更高。

如果尝试的方法增加到1000个或10000个，尝试的方法越多，它就越有可能成为一种“获胜的方法”，被判定为“最有效的方法”的可能性就越大。

如果有勇气尝试更大规模的测试，找到一种能“获胜的方法”的概率当然就更高。

孙社长深谙其道，因此，我们花费了几乎到赤字亏损程度的成本，去尝试了几乎所有的方法。也许有人会想，“是不是也可以在不出现亏损的范围内尽可能多地尝试呢？”

但是，如果只是小的尝试，那么您得到的也将只是很小的结果，能预见到的增长也只是很小的幅度。

“在第五年实现盈利”，对于孙社长而言，那最多也只是一个中期目标。

在那之后，还有“赶超NTT，成为电信行业第一名”这个最大的目标。

为了取得更大的成绩，就需要进行更大的挑战。(https://www.daowen.com)

孙社长知道这一点，因此他有勇气让公司赤字亏损。他不只是尝试了一两家代理商，而是尝试了数十家代理商。若非实际尝试，否则很难知道哪家代理商能做出最有效的结果。

“太阳伞”销售法的部署地点和区域，也是通常的促销活动所无法想像的规模。商业街空置的店铺和超市的停车场，从火车站前的空地到公园的所有自由空地，这些地方，就是“整个日本从北到南，所有能用到的地方全部都是我们公司的宣传场地！”孙社长就是用这样的规模一下覆盖了全日本，租借的销售场地达到了数千所。

总之无论如何，孙社长的想法就是如果有什么方法可以和最终的结果有关系，可以尽可能地扩大数量和销售场所，那么就长时间地执行这个方案。

软银虽然连续四年都出现了赤字亏损，但实际上如果希望早一点扭亏为盈也是完全可能实现的。

因为我们那时已经大致验证了“和哪个代理商合作会更好”以及“‘太阳伞’的销售方式应集中在哪些区域更好”等几项结果。

然而，孙社长还是决定要保持赤字亏损直到最后一刻，尽可能多地投入人员和预算，并尽一切努力尝试了所有可能的方案。

其结果就是，2005财年的销售额迅速突破了1万亿日元。在接下来的一个财政年度中，它又增长了两倍以上，达到2.5万亿日元。

核心业务的利润收入也显著提高，从2005年的600亿日元，到2006年已达2700亿日元，翻了四倍以上。

此后公司业绩一直在持续扩大，发展到现在，已成为一家销售额为10万亿日元，营业利润达1万亿日元规模的大公司。